Kompetenceudvikling i kontekst - NCK - Aarhus Universitet

De enkelte principper sikres gennem et samspil med afdelingerne om den rette adfærdi forhold til de seks principper. Ledelse bygger på adfærd.Den lægelige HR funktionsleder forklarer: For eksempel kan der være for lidt ellerfor meget dialog. Det kan resultere enten i handlingslammelse, eller at man ikke tørtage beslutninger. Men, hvis man er inden for ”spillebanen”, betyder det, at der er enoptimal dialog.”Adfærd opfattes som noget, man stræber efter, og som rettesnor for denmåde, man når til noget fælles, som der kan træffes beslutning om. Det handlerom enten for meget eller for lidt. Selvom vi kalder det adfærd, kan det jogodt kompetenceudvikles, påpeger HR funktionslederen. ”Ledelsesgrundlaget kaldes balanceret målstyring, og måden det gøres på kaldes adfærd.Ledelsesniveauerne er direktion/koncernledelse, hospitals/områdeledelse, center/distriktsledelseog afdelings/institutionsledelse.Kompetenceudviklingen af ledere foregår gennem forskellige afklarings- og uddannelsestilbud,som Regionen har udviklet. ”Apollo” er et afklaringsforløb for lederaspiranter,”Galathea” er et lederudviklingsprogram for nye ledere. ”Kilimanjaro” eret lederudviklingsforløb for funktionsledere og ledere med personaleansvar. Endeliger der et lederudviklingsforløb ”Sirius” for ledere af ledere (chefer) i Regionen.Til hvert forløb er der en række moduler (f.eks. af personlig, organisatorisk, relationelt,drift og mere samfundsmæssige moduler, Coaching og netværksarbejde), derhver igen har en række værktøjsdele tilknyttet.Samtidig har overlægerne også et lederudviklingsforløb, hvor der indgår forskningsmæssiglederudvikling. Det er ikke en traditionel forstået personaleledelse,men forstås som et mere overordnet ledelsesforløb, hvor man ikke taler om kompetenceudvikling.Men der afklares nogle overordnede roller, som for eksempel forskerrollen.Overlægerne er på den ene eller anden måde bundet op på den vision ogstrategi, der er på Sygehuset.Prioritering af kompetenceudviklingKompetenceudvikling og prioritering kan anskues som både en strategisk måde atudvikle medarbejderne og som et ledelsesredskab og endelig som et mere personligtudviklingsprojekt.På ledelsesplan ses kompetenceudvikling både som topstyret, men også med storindflydelse fra medarbejderne blandt andet i brugen og udviklingen af kompetencespin’et.50