Kompetenceudvikling i kontekst - NCK - Aarhus Universitet

Virksomheden har en samlet kompetenceoversigt for alle afdelinger. Oversigten indeholderbl.a. oplysninger om medarbejdernes uddannelse, fagspecialer og målsætninger.Det er målsætningen at der udarbejdes kompetenceprofiler for alle medarbejdere,så sammensætningen af de forskellige afdelinger og virksomheden som helheder baseret på specifikke roller.For at fokusere på synergi og tæt sparring som vigtige elementer i videndeling, harvirksomheden for nyligt ændret på den fysiske organisering, således at alle fagligeteams indenfor strategi, udvikling og design er placeret så de sidder sammen på arbejdspladserne,der er spredt i forskellige gamle bygninger med såvel store sommindre lokaler.Systematisk evaluering af alle projekter indgår i udvikling af kompetencer, her benyttervirksomheden sig af såvel ekstern som intern evaluering efter afslutning afhvert af de større projekter. Det sker dels i form af en systematisk skriftlig opfølgningvha. et skema, og en briefing, hvor projektdeltagerne evaluerer sammen på etmøde. Fokus for evalueringen er hvad der gik godt og mindre godt, det er en vigtigdel af virksomhedens læringskultur.MUS som styringsredskabEt styringsredskab til den individuelle kompetenceudvikling er de årlige medarbejderudviklingssamtalerMUS. Her er uddannelse en integreret del af en samtale om,hvordan medarbejderen skal arbejde med målopfyldelse på en række centrale områder,der vedrører arbejdet, samarbejdet, fællesskab, og faglige kvalifikationer. Vedsamtalen udfyldes et skema mellem leder og medarbejder med deltagelse af HR.MUS suppleres med en halvårlig ”Mini- MUS” - en samtale midtvejs - hvor der gøresstatus over, hvor langt medarbejderen er kommet, og hvor der kan sættes ind. Virksomhedenher generelt gode erfaringer med disse samtaler, der ifølge den HR ansvarlige/direktionskoordinator:” opleves som er et stærkt styringsredskab, hvor det er centralt, at alle partertager ejerskab i processen.”Medarbejderen fortæller, at hun i udgangspunktet er glad for MUS og målsætningersom styringsredskab, men tilføjer at:” I rigtigt mange af de initiativer vi har, der er vi oppe imod den travle hverdag.Vi har i forbindelse med MUS nogle målsætningerne, men den travlhedvi har, gør det meget svært at arbejde langsigtet. Der er overvægt i målsætninger,vi selv skal stå for ”(Navn) skal sørge for…”. Men de kan være sværeat huske. Og hvis jeg skulle sige mine målsætninger ville jeg ikke kunne huskedem. Så det er kunderne, der er de styrende. ”28