Kompetenceudvikling i kontekst - NCK - Aarhus Universitet

KabelfabrikEn lille produktionsvirksomhed, hvor VEU ikke opleves som relevantfor den største medarbejdergruppeI dette billede, vil vi særligt se:• en virksomhed, hvor outsourcing er en realitet.• en virksomhed, hvor kompetenceudvikling ikke er et mål for de ufaglærtemedarbejdere i produktionen.• en virksomhed, hvor fagbevægelsen ikke spiller en rolle.Virksomhedens profil – lille produktionsvirksomhed, der er underleverandør tilen trængt brancheHer er tale om en mindre virksomhed, der som underleverandør producerer kablertil særligt elektronikindustrien. Virksomheden har to afdelinger, en i Tjekkiet og en iDanmark. I Danmark er der 30 ansatte, hvoraf den største gruppe er 23 ufaglærtekvinder med en gennemsnitsalder omkring 45-50 år. Disse kvinder har mange –flere med 20 til 30 - års erfaring i branchen. Blandt de øvrige ansatte er en tekniker,der også er beskæftiget i produktionen med opsætning af maskiner mv, dertil er derpå kontoret sælgere, indkøbere, HK-ere, og direktøren selv. Antallet af medarbejdereligger rimeligt stabilt, idet det svinger med 1-2 medarbejdere afhængigt af ordretilgangm.v.. Flertallet af de ufaglærte er organiseret hos 3F, mens der er enkelte organiserethos den kristelige fagbevægelse. Der er ingen tillidsmand på virksomheden,og der er ikke indgået nogen lokal uddannelsesaftale. Medarbejderne opleverikke at bruge fagforeningen til noget, og forbinder ikke denne med uddannelse.Da man er underleverandør til andre virksomheder, udfører man på virksomhedenikke selv udvikling af produkter, det gør de virksomheder, man leverer til. Man modtagertegninger og omsætter dem til kabler i alle størrelser, fra de mindste enhedertil flere meter lange kabler.Branchen er presset i den forstand, at selve produktionen af kablerne hører til dentype arbejde, som med økonomisk fordel kan foretages i andre lande med laverelønninger. Det gælder også for denne virksomhed, og strategien har været en ”bådeog” –løsning, hvor man har skabt en fabrik med 10-15 ansatte i Tjekkiet, samtidigmed at man har bibeholdt en dansk produktionsafdeling. Tanken bag denne strategier, at de tilknyttede virksomheder både kan få billige leverancer fra Tjekkiet, men atman med den danske afdeling har mulighed for at få hurtige leverancer. Som direktørensiger, så er det ikke altid, at deres samarbejdspartnere har det fulde overblik74