Obranná politika Československé a České republiky (1989–2009)

9 Ekonomické řízení9 EKONOMICKÉ ŘÍZENÍV době studené války se Československo řadilo k zemím Varšavské smlouvy s nejvýznamnějšímvojenským potenciálem a s rozpracovaným a relativně stabilním systémemobranné ekonomiky. Ekonomické řízení resortu obrany bylo založeno na principechcharakteristických pro centrálně plánovanou ekonomiku, přičemž pro nakládání se zdrojisoučasně platily výjimky z obecně platných zákonů a vyhlášek. Typické rovněž bylo, žeekonomické řízení resortu probíhalo v rámci tzv. rozpočtové a materiální působnosti materiálovýchhospodářů (vrcholových funkcionářů resortu obrany, např. proviantní náčelník,výstrojní náčelník, spojovací náčelník), kteří měli v této oblasti značnou dispoziční a rozhodovacípravomoc. V důsledku vzájemné nepropojenosti jednotlivých položek rozpočtunebylo možné zjistit, jaký finanční objem byl plánován na organizační prvky (např. ministerstvoobrany jako orgán státní správy, generální štáb jako orgán řízení armády či jednotlivéúrovně velení a řízení vojskům) a na hlavní účely (např. vojenské školství aj.).Průvodním rysem tohoto způsobu ekonomického hospodaření tak bylo, že neexistovalcelkový a kontrolovatelný přehled o rozdělení a efektivním užívání rozpočtu.Po sametové revoluci se systém ekonomického řízení resortu obrany (působnost,organizace, procesní pravidla) postupně přizpůsoboval měnícím se celospolečenskýmpodmínkám a realitě ekonomického řízení v celé státní správě. Při výstavbě systému ekonomickéhořízení byly využívány i zkušenosti a uplatňované přístupy v zemích, které majíbohaté zkušenosti s ekonomickým řízením státní správy v podmínkách tržní ekonomiky(USA, Velká Británie, Německo).V první polovině 90. let minulého století se v procesu řízení celého resortu potlačiladlouhodobá a střednědobá dimenze plánování věcných potřeb a zdrojů. Preferován bylmodel ekonomického krátkodobého řízení resortu obrany v procesu přípravy a exekucejeho rozpočtu. Tento přístup však nevyhovoval charakteru čiností, které resort obrany realizuje.Vedle zabezpečení každodenních aktivit je potřebné realizovat i rozvoj schopnostíve vazbě na životní cykly zbraňových systémů, vojenské techniky, infrastruktury a personálu.Jedná se o dlouhodobé (perspektivní) plánování těchto rozvojových programů,které není možné efektivně připravovat a realizovat ve vazbě na roční cyklus zpracovánía realizace rozpočtu.Ve druhé polovině 90. let se tak začíná postupně prosazovat do praxe model plánování,programování a rozpočtování (Planning, Programming and Budgetting System – PPBS).Tento model se v podmínkách resortu obrany však nepodařilo nikdy důsledně implementovat.Výstupy, které byly jednotlivými složkami resortu obrany generovány, se nepodařilovzájemně harmonizovat a propojit tak, aby zabezpečily účinné věcné a finanční plánováníresortu obrany v dlouhodobém, střednědobém a krátkodobém horizontu. Příčinou tohotostavu bylo mnohdy problematické nastavení působností v řídících dokumentech a normativníchaktech, duplicitní provádění činností a velmi omezená schopnost vzájemnékomunikace jednotlivých složek ministerstva obrany. Postupně se tak vytvořilo zvláštníprostředí, ve kterém erodovala míra odpovědnosti za plnění úkolů v působnosti vedoucíchpracovníků a této praxi odpovídala i kvalita řídící práce a koncepční a plánovací činnosti.Důsledkem byla celková nestabilita v procesu ekonomického řízení, omezená platnost121