Ocena zachowania użytkowników platformy handlu C2C - E-mentor

zarządzanie wiedząpotrzebowali firm, aby znaleźć źródło utrzymania,podczas gdy obecnie to pracodawcy muszą staraćsię zaoferować jak najlepsze warunki, aby wybitnikandydaci wybrali ich przedsiębiorstwo. Talenty,w miejsce maszyn, kapitału i lokalizacji, stają się największąprzewagą konkurencyjną firmy. Posiadanietalentów ogromnie wyróżnia na rynku, lecz cechącharakterystyczną nowej rzeczywistości jest równieżto, że osoby te są niezwykle mobilne i na pracodawcyspoczywa obowiązek dbania o nie, gdyż w przeciwnejsytuacji mogą zmienić miejsce pracy na takie, któreoferuje im potencjalnie lepsze warunki rozwoju.T. Listwan z kolei definiuje zarządzanie talentamijako: [...] zbiór działań odnoszących się do osób wybitnieuzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwojui sprawności oraz osiągania celów organizacji 10 . Zbiór tendzieli, zgodnie z cyklem organizacyjnym, na:! działania związane z wejściem do organizacji(pozyskiwanie talentów),! przejście (w którym dokonuje się transformacja,a więc procesy zarządzania karierą, doskonaleniakwalifikacji, rozwoju kompetencji),! wyjście (odejścia talentów, ale też działania narzecz ich zatrzymania w organizacji).Tak skonstruowana definicja uzmysławia zarządzającym,jakie główne zadania są przed nimi postawione:na początku powinni wyszukać i zatrudnić utalentowaneosoby, następnie dbać o ich rozwój, motywowaći wspierać podczas podnoszenia kwalifikacji (a także,co chyba najważniejsze, kierować ich karierą w takisposób, aby przyczyniała się ona do zwiększeniakonkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku), a nakoniec – zarządzać procesami odchodzenia pracownikóworaz budować systemy, które sprawią, żenajcenniejsi pracownicy zdecydują się na pozostaniew organizacji.O ile etapy pierwszy – pozyskiwanie talentówi ostatni – zarządzanie procesami odchodzenia pracownikówsą z pewnością kluczowe dla organizacji,tym niemniej najbardziej pracochłonna, ale jednocześniepotencjalnie najbardziej owocna wydaje się właśnieowa transformacja, czyli „szlifowanie diamentu”,przechodzenie od potencjału do ideału. W jej ramachznajduje się ułożenie strategicznej ścieżki rozwoju,dokonanie wyboru pomiędzy możliwymi formamikształcenia i sposobami pozyskiwania wiedzy, a także,co nie mniej istotne, uzyskanie motywacji i wsparcia.Celem jest zarówno wykształcenie w pracowniku,uznanym za talent, „twardych” i mierzalnych kompetencji,jak również doskonalenie jego umiejętności„miękkich” oraz ciągłe wspieranie jego motywacjii chęci rozwoju. Wybrane przykłady programów rozwojutalentów, które są stosowane w polskich przedsiębiorstwach,zostały zaprezentowane w tabeli 2.Agata Kaczmarska i Łukasz Sienkiewicz w swojejdefinicji zwracają uwagę na fakt, że program zarządzaniatalentami [...] powinien mieć charakter holistyczny,bazujący na współzależnościach wielu procesów, do którychnależą planowanie zatrudniania, dobór, utrzymaniepracowników (w tym systemy motywacyjne), rozwójpotencjału, ocena efektów pracy, planowanie kariery 11 .Również oni podkreślają, że programy ZT nie mogąbyć nastawione wyłącznie na pozyskanie utalentowanychosób, gdyż zapewnia to tylko tymczasowerozwiązanie problemu. Niezwykle istotne jest efektywnewykorzystanie kompetencji tych pracownikówdla potrzeb strategicznych firmy.W literaturze pojawiło się również, za sprawąW.J. Rothwella i H.C. Kazanasa, pojęcie strategicznegorozwoju talentów (Strategic Development of Talent – SDT).Definiują oni SDT jako: [...] proces zmiany organizacji,zewnętrznych interesariuszy, grup wewnętrznych i pracownikówprzez zaplanowane i niezaplanowane uczenie w takisposób, aby posiedli oni kompetencje niezbędne do wsparciaorganizacji w osiąganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej12 . Jak widać, podejście to daje nam o wiele szerszyobraz zarządzania talentami. Autorzy nie ograniczająsię do grona pracowników przez stworzenie dla nichspecjalnych ścieżek rozwoju kariery, lecz wskazująna konieczność prowadzenia całościowego procesuzmiany organizacji, uwzględniającego zarówno grupywewnętrzne, jak i zewnętrzne, mające być zaangażowanewe wzmacnianie jej przewagi konkurencyjnej.W.J. Rothwell i H.C. Kazanas mówią o zaplanowanymoraz niezaplanowanym uczeniu się, nie mając na myślijedynie szkoleń czy studiów podyplomowych dlawybitnych. Niezaplanowane uczenie się i kształcenienieformalne będzie powiązane z transferem wiedzymiędzy poszczególnymi grupami, podczas wspólnejpracy i przy rozwiązywaniu problemów organizacji,a także prowadzeniu strategicznych projektów. CelSDT pozostaje jednakowoż niezmienny – wciąż najważniejszejest uzyskiwanie kompetencji potrzebnych doosiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej.Podział ról w organizacji zarządzającejtalentamiCzynnikiem sukcesu zarówno rozwoju organizacjiuczącej się, jak również efektywnego zarządzaniatalentami jest istnienie odpowiedniej kultury organizacyjnej,w której poszczególne grupy osóbodgrywają określone role. Sednem nie jest przecieżjedynie zaopatrzenie się w nowoczesne systemyzarządzania wiedzą czy wdrożenie ITC w procesyszkoleniowe. Najważniejszym czynnikiem są ludziei to ich nastawienie do zmian zachodzącychw organizacji będzie ostatecznie decydującym kry-10T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami,IPiSS, Warszawa, 2005.11A. Kaczmarska, Ł. Sienkiewicz, Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanietalentami, IPiSS, Warszawa, 2005.12W.J. Rothwell, H.C. Kazanas, The Strategic Development of Talent, HRD Press, 2003.54 e-mentor nr 2 (24)