Ocena zachowania użytkowników platformy handlu C2C - E-mentor

Open Innovation – nowe podejście w procesach innowacjikastomizacji produktu na końcowym etapie procesujego dostarczania klientowi (np. wybór koloru i dobórwyposażenia dodatkowego w samochodzie), ale rozpoczynasię już na etapie projektowania produktów. Całyzaś proces tworzenia wartości skoncentrowany jestwokół klientów i ich indywidualnych doświadczeń.Dla efektywnego funkcjonowania tego podejścia– obok kulturowej gotowości organizacji na włączenieklientów w wewnętrzne procesy – niezbędna jestoczywiście odpowiednia infrastruktura przygotowanaprzez firmę, umożliwiająca użytkownikom interakcjezarówno z firmą, jak i między sobą.Coimbatore K. Prahalad i Venkot Ramaswamy 10wyróżniają cztery najważniejsze elementy warunkującewspółtworzenie przez klientów nowychproduktów:! dialog,! dostęp,! ocena ryzyka,! transparentność.Dialog w rozumieniu C.K Prahalada i V. Ramaswamy’egoto nie tylko wymiana czy dzielenie się wiedząmiędzy firmą a klientami, ale – być może nawetważniejsza – zupełnie nowa jakość w kontaktachi wzajemnym zrozumieniu między klientami a firmami.Dialog ten pozwala użytkownikom włączać swojewidzenie wartości dla klienta w proces tworzeniawartości danej firmy.Kolejnym wyzwaniem dla firm może być zaoferowanieklientowi dostępu do produktów, już nietylko na ostatnim etapie procesu – poprzez sprzedażi przeniesienie praw własności, ale na etapie projektowaniai przygotowywania produktów – kliencipowinni mieć możliwość „doświadczenia wartości”.O ile firma umożliwi klientowi interakcję na kolejnychetapach projektowania produktów, może wykorzystaćjego doświadczenia do wykreowania sobie nowychmożliwości rynkowych (np. kreując dodatkowy, nieplanowanywcześniej segment rynku).Niewątpliwie z przedstawionymi korzyściami dlafirmy (płynących z dialogu czy dodatkowych etapówoceny projektów) wiążą się także pewne zagrożenia,związane zwłaszcza z większą świadomością klientów.Kiedy klienci stają się współtwórcami produktów, ichpotrzeby informacyjne wzrastają. Nie są oni już zatemnieświadomą ograniczeń funkcjonalnych (i innych) masą,którą bardzo łatwo manipulować, wykorzystując np.określone narzędzia marketingowe. A zatem transparentnośćinformacji jest w takich przypadkach niezbędnadla zbudowania zaufania między klientami a firmami.Przykład: film Snakes On a PlaneNa ekrany polskich kin w październiku 2006 rokuwszedł film – Snakes on a plane, określany już wówczasprzez wielu recenzentów, dziennikarzy czy zagranicznychfanów jako prawdopodobnie jeden z najbardziejinternetowych filmów wszechczasów.Zanim padł pierwszy klaps na planie, w prasie i nastronach internetowych pojawiło się wiele informacjio filmie. Ta wstępna popularność i rozgłos możliwebyły głównie dzięki blogowi współscenarzysty, JoshaFriedmana, któremu dano szansę pracować nad scenariuszemfilmu. Sugestie fanów i liczne komentarzedo kolejnych wątków sprawiły, że wytwórnia New LineCinema (producent filmu) postanowiła nie tylko zmienićtytuł filmu (początkowo był to Pacific Air Flight 121),ale także zorganizowała dodatkowe dni zdjęciowe, bynakręcić nowe sceny w filmie, co w normalnych warunkachzdarza się rzadko, a na pewno – jeśli w ogólema to miejsce – stanowi ogromny problem. Producencidodając nowe sceny i zmieniając nieco pierwotnykształt wątków, odpowiedzieli na oczekiwania fanów.Co więcej, już w trakcie pracy nad filmem zaproszonodoń nowego aktora – Samuela L. Jacksona – któryo filmie dowiedział się już wcześniej z mediów i bezprzeglądania scenariusza podpisał z wytwórnią umowę.Nie bez znaczenia pozostał też wpływ kinomanówna obsadę scenarzystów – już po nakręceniu częściscen, New Line Cinema zatrudniła dwóch nowychscenarzystów, by dopisali dodatkowe sceny i nieco„wygładzili” scenariusz.„Otwartość” strategii innowacji„Otwarte innowacje” jako strategia to podejścieszersze niż opisywane powyżej, podejście w którymnajważniejsze jest przekonanie, że firmy mogą i powinnywykorzystywać zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrznepomysły w swych procesach innowacyjnych.O ile chcą rozwijać swój model biznesowy, powinnyrównie otwarcie podchodzić do wewnętrznie kierowanych,jak i zewnętrznych ścieżek wprowadzaniainnowacji na rynek.Model biznesowy „otwartych innowacji’ wykorzystujezarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne źródłapomysłów bez obawy, że wyprowadzenie poza muryfirmy pomysłów powstałych wewnątrz pozbawi jąmożliwości czerpania korzyści z tych idei. Przeciwnie,wobec braku możliwości rozwijania wszystkichnadarzających się idei wewnętrznymi siłami, firmystosujące otwarte podejście w procesach innowacjichętnie dzielą się tą wiedzą z otoczeniem, co prowadzido powstawania większej liczby innowacyjnychproduktów niż byłoby to możliwe w warunkach „zamkniętych”procesów.Co zatem odróżnia podejście „zamknięte” od„otwartego” w strategii innowacji? Przede wszystkimszczelność granic organizacji w przepływie wiedzywydaje się tu krytycznym czynnikiem. W obliczuprzekonania, że przewaga konkurencyjna organizacjimoże być kształtowana właśnie za murami działówbadawczo-rozwojowych firmy, procesy innowacyjnerealizowane są jedynie wewnątrz organizacji. Powszechnieznane „lejkowe” podejście w tym procesieuwzględnia:10C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, The future of competition. Co-creating unique value with customers, Harvard BusinessSchool Press, Boston 2004.kwiecień 2008 63