Ocena zachowania użytkowników platformy handlu C2C - E-mentor

zarządzanie wiedząpoparcia dla niego kadry zarządzającej organizacją. Tozałożenie można odnieść również do procesu zmianyprzedsiębiorstwa w organizację uczącą się. Tworzenieodpowiedniej kultury – przede wszystkim współpracyi dzielenia się wiedzą, a także pokazywanie najlepszychwzorców oraz, co dość przyziemne, również podejmowaniedecyzji o kierowaniu określonych, niemałychśrodków finansowych na wdrażanie procesów uczeniasię – musi być rolą najwyższego kierownictwa. Jednymz najważniejszych jego zadań jest również nakreśleniestrategicznych celów organizacji oraz wyróżnienie kompetencji,jakie są niezbędne, aby te cele osiągnąć.Kolejną grupą istotną w czasie planowania,wdrażania i organizacji procesów uczenia się sąmenedżerowie HR, menedżerowie ds. szkoleń,specjaliści ds. zarządzania wiedzą oraz specjaliścids. talentów. Niektóre z tych stanowisk są dopierow polskich przedsiębiorstwach tworzone, jednakz pewnością zapotrzebowanie na osoby o takichkompetencjach będzie rosnąć 14 . Pracownicy ci sąodpowiedzialni za zdefiniowanie procesów niezbędnychdo osiągnięcia pożądanych kompetencji, alerównież przyczyniają się do kształtowania wizerunkufirmy jako organizacji nastawionej na podwyższaniekwalifikacji, kształcenie ustawiczne, procesy dzieleniasię wiedzą oraz ciągłego uczenia się. Współdecydująo wyborze ścieżki rozwoju, jaką organizacja będziepodążać, są odpowiedzialni za tworzenie całościowychprocesów szkoleniowych oraz wspieranie pracownikóww doborze odpowiednich form kształceniai zdobywania wiedzy.Szczególną rolę w rozwoju i podnoszeniu konkurencyjnościorganizacji pełnią „gwiazdy”, a więctalenty, eksperci, najwybitniejsi specjaliści. Ich najważniejszymzadaniem jest odpowiednie kształtowaniei wykorzystanie na rzecz firmy własnego potencjału– wiedzy deklaratywnej, którą wnoszą do organizacji,dotychczasowych informacji i doświadczeń.Oczekuje się, że talenty wyselekcjonowane z gronakandydatów (najczęściej w postaci najlepszych absolwentów),wyłonione spośród obecnych pracowników(za wybitne dotychczasowe osiągnięcia) lub przejętez innej firmy (w ramach wojny o talenty) wpłyną nazwiększenie efektywności i polepszenie pozycji przedsiębiorstwana rynku. Innym nurtem jest budowaniez grona talentów zastępczej kadry, przygotowywanejdo kierowania organizacją w przypadku utraty któregośz najwyższych menedżerów. W tym przypadku należyjednak działać rozważnie, gdyż nie każdy specjalistawyposażony w ogólną wiedzę z zarządzania ludźmisprawdzi się na stanowisku kierowniczym.Zarówno w przypadku przejęcia talentu z innejfirmy, jak również kształcenia młodych talentów naekspertów mogących zapewnić organizacji przyrostkompetencji i wiedzy, niezbędne jest włączenie doich procesów szkoleniowych, obok kształcenia formalnego,również wsparcia ze strony doświadczonychpracowników organizacji, co jest z reguły realizowanew postaci coachingu lub mentoringu. Wiele przedsiębiorstwzapewnia talentom – w ramach programówrozwojowych – stałe spotkania z wyznaczonym specjalniedla nich mentorem, który z jednej strony możesłużyć radą odnośnie bieżących działań, a z drugiejprzekazuje ogólną wiedzę odnośnie organizacji i stanowiwzorzec do naśladowania.Według założeń organizacji uczącej się, każdypracownik powinien dążyć do rozwoju, generowaniawiedzy, tworzenia nowych rozwiązań i poczuciawspółodpowiedzialnym za doskonalenie organizacji.Przy tej okazji warto zauważyć, że niektóre z przedsiębiorstwuważają za talenty wszystkich swoich pracowników,wychodząc z założenia, że już w procesierekrutacji wybrano te osoby, które mogą w najlepszysposób przyczynić się do podniesienia konkurencyjnościprzedsiębiorstwa. Podążając dalej tym tropem,należałoby uznać, że każdy, wykorzystując możliwościkształcenia oferowane przez firmę, ma możliwość dołączyćdo grona wybitnych. W dobie społeczeństwa informacyjnegoobowiązkiem wszystkich pracownikówpowinno być więc również dbanie o swój ustawicznyrozwój, dokształcanie się w swoich specjalizacjachi pozyskiwanie nowej wiedzy.Jak zarządzanie talentami może wspieraćrozwój organizacji uczącej się?Wprowadzenie do organizacji systemu zarządzaniatalentami wiąże się z koniecznością uruchomieniawspomnianych dodatkowych procesów podnoszeniakwalifikacji. Wyszukanie odpowiednich szkoleń,tworzenie zespołów pracujących wspólnie nad rozwiązaniemkonkretnego problemu, współpraca z uczelniamiwyższymi w zakresie tworzenia programówzwiększania kompetencji talentów, czy DevelopmentCentre dla menedżerów – te wszystkie aspekty, niezbędnedla rozwoju talentów, przyczyniają się równieżdo propagowania kultury uczenia się wśród innychpracowników. Wspomniano już, że często w firmachdla potrzeb wdrożenia systemu ZT – tworzy się nowestanowisko osoby odpowiedzialnej za wyszukiwaniei rozwój talentów (lub też takie zadania dodaje siędo kompetencji departamentu kadr). Osoba ta działajak katalizator i uruchamia w organizacji dodatkowypotencjał (nierzadko dotąd uśpiony) – wspiera działypersonalne w tworzeniu (w miejsce pojedynczychszkoleń organizowanych ad hoc), całościowych programów,które nastawione są na zdobywanie kluczowychkompetencji; oceny pracownicze stają się istotnymelementem kwalifikacji do programu dla talentów;wyszukuje się i motywuje kolejne osoby do podnoszeniaswoich kwalifikacji i wskazuje im ścieżkę dalszegokształcenia w celu poprawy wyników. Jakkolwiek14Już dziś w polskich organizacjach tworzy się odrębne stanowiska bądź działy zajmujące się zarządzaniem talentami,np. Departament Rekrutacji i Zarządzania Talentami Banku Pekao SA, stanowisko Talent Management Director w INGczy Talent Development Manager w Masterfoods.56 e-mentor nr 2 (24)