Ocena zachowania użytkowników platformy handlu C2C - E-mentor

Open Innovation – nowe podejście w procesach innowacjimłode, niewielkie często firmy odznaczają się dużowiększą elastycznością i wrażliwością na potrzebyrynkowe.Z drugiej strony tego typu podejście pozwala takżeorganizacjom pozyskiwać nowe idee spoza firmy, bezkonieczności angażowania zasobów i poświęcaniaczasu na rozwój ich od podstaw.Bez wątpienia każdej ze stron takie podejście pozwalaskrócić cykl time-to-market, co w obliczu rewolucjitechnologicznej, hiperkonkurencji i skracającychsię cykli życia produktów wydaje się być kluczowymwyzwaniem dla przedsiębiorstw.Przykład: Procter&GambleW 1999 roku firma Procter&Gamble, jako jeden z pionierówotwartości w procesie innowacji, postanowiłazmienić swoją strategię w tym zakresie. Po wielu latachścisłej ochrony i poufności poczynań swych działówbadawczo-rozwojowych firma zdecydowała rozszerzyćzakres ich obowiązków także na świat zewnętrzny,znajdujący się poza jej murami, powołując do życiainicjatywę „Connect and Develop” 12 . Była ona wyrazempotrzeby wykorzystywania zewnętrznych źródełpomysłów w P&G. Firma utworzyła w tym celu takżestanowisko dyrektora ds. innowacji zewnętrznych, przedktórym postawiła cel doprowadzenia w ciągu 5 lat doosiągnięcia 50-proc. udziału (z 10-proc. w 2000 roku)innowacji pochodzących spoza organizacji w ogólnymportfelu nowych produktów.P&G wyszła z założenia, że skoro w firmie pracujeokoło 8600 naukowców posiadających najnowsząwiedzę specjalistyczną w swych dziedzinach i są oniw stanie stworzyć dziesiątki nowych produktów, todlaczego firma nie miałaby wykorzystać potencjałuponad 1,5 mln innych naukowców pracujących pozanią? I dlaczego w takim razie firma miałaby wymyślaćwszystko tylko wewnętrznymi siłami?Obecnie pomysły generowane w laboratoriachP&G, a nie wdrożone przez firmę stają się jawnew ciągu trzech lat i dostępne dla wszystkich zainteresowanychprzedsiębiorstw, a nawet bezpośrednichkonkurentów.Przykład: Xerox – Palo Alto Research Center (PARC)Palo Alto Research Center (PARC) 13 to centrumbadawczo-rozwojowe firmy Xerox. Utworzono jew 1970 roku na fali sukcesów firmy na rynku kopiarekbiurowych, by stworzyć dla niej podstawy doprzetrwania i rozwoju w długim okresie – dostarczyćfirmie technologie informatyczne, które zgodniez wizją kierownictwa pozwoliłyby jej przekształcićsię z wiodącego producenta kopiarek w wiodącegodostawcę biurowych produktów intensywnych informacyjnie.Prace prowadzone w PARC poskutkowały wielomaprzełomowymi odkryciami w obszarze teleinformatykii pokrewnych dziedzinach, m.in. wynaleziono tammysz komputerową i oparty na jej wykorzystaniugraficzny interfejs użytkownika oraz opracowanopodstawowe technologie umożliwiające wymianędanych w sieciach komputerowych.Pomimo tego uzyskanie zwrotu z inwestycji w innowacjebyło dla firmy problematyczne. Xerox wprawdziewykorzystał w swoich produktach np. rezultatyprac nad drukiem laserowym, lecz większość technologiiopracowanych w PARC stała się zaczynem powodzeniainnych firm, np. wspomniany wyżej graficznyinterfejs użytkownika został skomercjalizowany przezfirmę Apple, zaś stworzony w PARC edytor tekstówBravo uległ przekształceniu w Microsoft Word.Zdziwienie może budzić fakt, iż ów wyciek technologiibył w większości przypadków świadomiesterowany przez osoby zarządzające portfelem projektówbadawczych w PARC. Otóż gdy w ich oceniekontynuowanie danego projektu w porównaniu z innymiprojektami byłoby drogie i zarazem wniosłobyniewiele do zasobu wiedzy istotnej z perspektywykluczowych kompetencji firmy, projekt tracił dostępdo finansowania, a prowadzący go badacze otrzymywalimożliwość podjęcia decyzji o odejściu z firmyi kontynuowaniu projektu na własną rękę – za cenęstosownej licencji, w ramach już istniejącej organizacjilub nowo zakładanego spin-off. Stało się takm.in. z Ethernet, tj. technologią sieci komputerowych– w celu jej komercjalizacji powstała firma 3Com.Łączna wartość rynkowa firm (założonych w opisanychpowyżej okolicznościach przez byłych badaczyz PARC) może być wyższa niż wartość firmy Xerox.Można jednak przypuszczać, że gdyby prace nad wyprowadzonymina zewnątrz technologiami kontynuowanow PARC bez presji konkurencyjnej, nie uległyby onemodyfikacjom, które w rzeczywistości zadecydowałyo ich użyteczności i tym samym doprowadziły do ichsukcesów rynkowych. Za przykład mogą tu posłużyćprotokoły szybkiej wymiany danych w sieciach komputerowych,rozwinięte przez spin-off – firmę SynOptics.W PARC pracowano nad nimi z myślą o obsłudze sieciświatłowodowych, które miały upowszechnić się w relatywnienieodległej perspektywie czasowej. Natomiastw SynOptics dostosowano je do obsługi istniejącychsieci zbudowanych z kabli miedzianych.„Otwarty” model biznesowyW przywoływanym już artykule E. Raymonda odnajdujemycharakterystykę dwu różnych modeli tworzeniaprogramów informatycznych. Autor przeciwstawiametaforę budowy katedry oraz funkcjonowania bazaru.Katedra – dokładnie zaprojektowana, budowana12Na podstawie N. Sakkab, Connect and Develop Complements Research and Develop at P&G, „Research-Technology Management”2002, nr 2, s. 38–45.13Na podstawie H.W. Chesbrough, Graceful exits and foregone opportunities: Xerox’s management of its technology spin-offcompanies, „Business History Review” 2002, nr 4 oraz H.W. Chesbrough, Open innovation. The New imperative for creatingand profiting from technology, Harvard Business School Press, Boston 2003.kwiecień 2008 65