Ocena zachowania użytkowników platformy handlu C2C - E-mentor

Rozwój organizacji uczącej się a zarządzanie talentaminie wszyscy zostają włączeni do programu rozwojutalentów, to jednak dokonuje się tym samym zmianycałościowych procesów uczenia się przedsiębiorstwa– właśnie w kierunku organizacji uczącej się.Kolejnym zagadnieniem jest wpływ talentów nasposób działania organizacji. Trzeba podkreślić, żeosoby o najwyższym potencjale charakteryzują się nietylko doskonałymi wynikami, lecz także szczególnymicechami osobowości. Za liderów przyszłości – motorypostępu organizacji – uznaje się pracowników otwartych,budujących zespoły, myślących w kategoriachfirmy (a nie jedynie własnego stanowiska) i przyjmującychodpowiedzialność za całościowy jej rozwój,a także szybko adaptujących się do zmian. Są to pracownicyo wysokich zdolnościach komunikacyjnychi negocjacyjnych oraz umiejętności rozwiązywaniakonfliktów 15 . Jednak najistotniejsza w analizie wpływutych jednostek na tworzenie organizacji uczącej sięjest ich ciągła chęć rozwoju, doskonalenia się, pracyper se, ścigania się z samym sobą 16 . Talenty są napędemzespołu i organizacji. Wykazują niesłabnącą chęćmierzenia się z nowymi projektami i wyzwaniami,niestrudzonego wysiłku w budowaniu i poszerzaniuwłasnej wiedzy, a także dzielenia się nią z innymidla potrzeb uzyskania perfekcyjnych rezultatów.Tym samym, kreują w przedsiębiorstwie środowiskozdrowej rywalizacji i emanują dobrym przykłademustawicznego kształcenia oraz rozwoju.Nie ujmując nic z powyższego obrazu, należyzwrócić uwagę na fakt, że talenty nie zawsze od razusą ekspertami w swoich dziedzinach. Najczęściej toosoby o ponadprzeciętnych wynikach i ogromnympotencjale, które należy wyszkolić i przekazać impraktyczną wiedzę z zakresu specjalistycznych obszarówdziałania organizacji. Dlatego też w modelowychsystemach ZT nad rozwojem każdego talentu czuwamentor. W procesach coachingu i mentoringu, o czymjuż wspomniano, przekazywana jest wiedza cicha – zasóbpewnych doświadczeń, normy kulturowe organizacjii jej wartości. Dzięki temu wiedza transferowanajest na kolejne poziomy i ugruntowana w organizacji,co przyczynia się do wsparcia ogólnych procesówzarządzania wiedzą wdrażanych w organizacji 17 .Innym aspektem związanym z wiedzą jest jejgenerowanie i transfer w organizacji, zachodzącypodczas tych etapów szkolenia talentów, któreobejmują pracę zespołową, a w jej ramach wymianęwiedzy i uczenie się od siebie nawzajem. Dziękistosowaniu metod typu learning-by-doing, pracęw zespołach zdalnych, wymianę doświadczeń onlineczy instytucję sparingpartnerów 18 , uzyskuje się efektw postaci stworzenia nowego, doskonalszego produktuczy rozwiązania problemu lub wykreowania lepszejprocedury współpracy z klientem, a więc generujenową wiedzę w organizacji.Wreszcie na koniec aspekt marketingowy – przedsiębiorstwoczy instytucja decydująca się na wdrożeniesystemów zarządzania talentami zyskuje wizerunekorganizacji dbającej o podnoszenie kwalifikacji swoichpracowników, przykładającej dużą uwagę do kształceniaustawicznego i dzielenia się wiedzą wśród pracowników.I choć aspekt ten nie może przesłonić innych, ważniejszychzagadnień, z pewnością ma znaczenie dla potencjalnychklientów, współpracowników i pracowników.Potencjalne trudności i sposoby ichpokonywaniaPrzyciągnięcie do firmy talentów wiąże się, jakwynika z powyższej analizy, z wieloma pozytywnymiaspektami. Nie sposób jednak pominąć w tym opracowaniuomówienia sytuacji, które przedsiębiorstwomoże napotkać przy wdrażaniu systemów zarządzaniatalentami, a które mogą wpływać negatywnie na relacjew zespołach oraz pracę w organizacji.Jednym z głównych zagrożeń, wymienianym w literaturze,a wynikającym z błędnej strategii przyjętejprzez przedsiębiorstwo, jest niebezpieczeństwo wystąpieniafrustracji u osoby uczestniczącej w programierozwojowym, spowodowanej brakiem możliwościspożytkowania zdobytej wiedzy. Po okresie wzmożonegowysiłku, szkoleń czy studiów, ogromnegowkładu pracy, a także wielu wyrzeczeń, talent musizmierzyć się z nowym położeniem, w którym nie madla niego dalszych planów – brak jest pomysłu nawykorzystanie dodatkowych kompetencji. Aby niedopuścić do zaistnienia tego rodzaju sytuacji, przedsiębiorstwomusi posiadać strategiczne plany dotycząceosób o najwyższym potencjale, które uczestnicząw programach rozwojowych. Procesy ZT nie mogąbyć wprowadzane jedynie dla podniesienia prestiżuprzedsiębiorstwa lub wpisywania się w panująceobecnie trendy. Każdorazowo powinien być to wynikprzemyślenia strategii firmy i dążenia do wypracowaniakonkretnych kompetencji, które przełożą się nawyniki i podniesienie przewagi konkurencyjnej.Dodatkowo, niewątpliwym ryzykiem, na któreczęsto zwracają uwagę menedżerowie podczas po-15H. Guryn, Wyłanianie talentów, „Personel i Zarządzanie” 2007, nr 6.16W szerszym kontekście jest to realizowanie modelu motywacyjnego człowieka samorealizującego się. Por.T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami,IPiSS, Warszawa, 2005.17Na konieczność rozwoju, w ramach procesów organizacyjnego uczenia się, trzech typów wiedzy: spersonalizowanej,skodyfikowanej i ugruntowanej zwraca uwagę B. Mikuła (Organizacje oparte na wiedzy, dz. cyt.). Dzięki zastosowaniuwszystkich trzech typów wiedza zostaje w organizacji nawet po odejściu pracowników, w postaci zbiorów dokumentów,baz danych, publikacji czy produktów.18Rozwiązanie zastosowane w jednej z firm polegające na stałym kontakcie i wymianie wiedzy pomiędzy osobamibędącymi na tych samych stanowiskach w różnych oddziałach jednego koncernu. Osoby te konsultują ze sobą wzajemnepomysły, działania, sposoby rozwoju.kwiecień 2008 57