berichtet über das Geschäftsjahr

modernen Kampagne-Managements. Data-
Mining-gestützte Zielkunden-Auswahl nach Aktivitätsmerkmalen,
aktive Ansprache über Direct-
Mails, anschließende individuelle Kontaktaufnahme
mit Unterstützung des Call-Centers und abschließende
Erfolgskontrolle haben sich glänzend
bewährt: 396.000 Kunden wurden angesprochen,
über 187.000 Termine vereinbart und 123.000
Geschäfte abgeschlossen.
In Bezug auf Produkte und Know-how verfolgen wir
einen marketingmäßigen statt produktorientierten
Ansatz, der an den konkreten Bedürfnissen der
Kunden anknüpft. Durch Vorauswahl und Strukturierung
einer abgestimmten Produktpalette sowie
die Bereitstellung der dazugehörigen Informationsund
Beratungskomponenten für den Vertrieb soll
einerseits Überinformation vermieden, das heißt,
Komplexität reduziert werden. Andererseits sollen
trotz der damit verbundenen Typisierung und Standardisierung
ausreichend Freiheitsgrade gelassen
werden. Daher wird die gesamte Passivseite in voller
Bandbreite vom Sparbuch über Wertpapier-
Direktanlage und Fonds bis zu Versicherungsprodukten,
also von Margenprodukten bis zu Provisionsdienstleistungen,
produktmäßig aus einer Hand
gesteuert und priorisiert. Damit soll schädliche interne
Konkurrenz („Kannibalisierung“) verschiedener
Bereiche, z.B. Sparbuch versus Fonds, ausgeschlossen
werden.
Im Sinn einer Arbeitsteilung trennen wir zwar Produktion
von Vertrieb, aber wir nähern Produktentwicklung
und Vertrieb wieder aneinander an, um
die Wertschöpfung zu erhöhen.
Eine wichtige Rolle spielt die Personalführung. Im
Bereich Human Resources werden wir unsere Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen im österreichischen
Retailgeschäft durch mehr Leistungsgerechtigkeit
und -anreize zu unternehmerischer Initiative motivieren
(Incentivierung). Ein laufendes Erfolgs-
Tracking hat sich im Filialbetrieb bereits durchgesetzt.
Es wird als Mittel zur Selbstkontrolle in der
Zielerfüllung verstanden.
Prozess-Reengineering
und Optimierung der Fertigungstiefe
Unser Geschäftsmodell haben wir 2003 durch ein
Operating-Modell mit dem Ziel ergänzt, Ressourcen
für das Kundengeschäft freizumachen, die Effizienz
und Qualität der Prozesse hinter dem Kundegeschäft
zu steigern und durch Gestaltung der gesamten
Wertschöpfungskette die Kostenführerschaft zu halten.
Der Kundenkontakt und die Beratung müssen
soweit wie irgend möglich von Abwicklungstätigkeiten
freigespielt werden. Die Rationalisierung der
Produktion „hinter dem Kunden” ist nicht nur eine
Kostenfrage; sie erhöht auch Effizienz, Schnelligkeit
und Zuverlässigkeit unserer Leistungen.
Wolfgang Haller, zuvor Vorstandsdirektor in der
Sparkasse Oberösterreich, wurde 1997 in den Vorstand
der Bank Austria berufen, wo er zunächst für
Organisation/IT und anschließend für Privatkunden
verantwortlich war. Seit Frühjahr 2003 ist Wolfgang
Haller Chief Operating Officer (COO) der BA-CA.
Zugleich erfüllt er diese Funktion auch als Bereichsvorstand
in der HypoVereinsbank. Im Jänner 2004
übernahm Wolfgang Haller die Position des Stv. Vorstandsvorsitzenden,
im Februar 2004 zusätzlich das
Personalwesen.
Die entsprechenden Funktionen laufen für alle Märkte
bei der neu geschaffen Vorstand-Verantwortung des
Chief Operating Officers (COO) zusammen. Wir überprüfen
unsere gesamten Prozesse im Benchmarking,
unterziehen sie end-to-end einem Reengineering. Die
Entlastung des Vertriebs von Back-office- und Verwaltungsfunktionen
wurde vor mehr als einem Jahr mit
dem Pilot-Projekt DLB (Dienstleistungsbereich) bereits
in einer ersten Stufe regional umgesetzt, auf die jetzt
das umfassendere Projekt „Marktfolge“ folgt.
Im Zuge dieser Arbeiten wollen wir die Fertigungstiefe
verringern. Neben preisgünstiger Produktion ist
es Ziel der anvisierten Produktionszentren, fixe in
Richtung variable Kosten zu verändern.
Unternehmensprofil
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