berichtet über das Geschäftsjahr

Im Dienstleistungsgeschäft konnten wir eine leichte
Steigerung gegenüber Vorjahr erreichen. Zwar
waren Einnahmenausfälle in Zusammenhang mit
der Umsetzung der EU-Richtlinie zum Binnenzahlungsverkehr
hinzunehmen, doch konnten zusätzliche
Kontogebühren sowie Provisionen aus der
Umschichtung von Yen-Wohnbaufinanzierungen in
Euro oder Schweizer Franken sowie aus dem Absatz
entsprechender Absicherungsprodukte das ausgleichen.
Das Kreditrisiko musste im Einklang mit den Trends
der Insolvenzstatistik für den Geschäftskundenbereich
um 42 Mio € auf 140 Mio € angehoben werden.
Die Kosten in Verantwortung des Geschäftsfelds
blieben dagegen weiter stabil (+0,2 %), die
Senkung des Verwaltungsaufwands gegenüber Vorjahr
um 21 Mio € bzw. 2 % war darüber hinaus auf
die stabilisierende Wirkung der Restkostenumlage
nach dem Tragfähigkeitsprinzip zurückzuführen.
Dadurch sowie durch Verkaufsgewinne aus der
geschäftspolitisch motivierten Beteiligungsreduktion
im Versicherungsbereich (die sich im sonstigen
betrieblichen Erfolg und im Finanzanlageergebnis
niederschlagen), konnte der Ergebnisrückgang seitens
des Zinsüberschusses und des Kreditrisikos
(zusammen minus 80 Mio €) mehr als ausgeglichen
werden. Aus dem Ergebnis vor Steuern in Höhe von
175 Mio € (um 18 % höher als 2002) errechnet sich
ein ROE von 23,6 % nach 20 % im Vorjahr.
Neuausrichtung
des Kundengeschäfts
Ganzheitliche Kundenbetreuung
ohne divisionale Schranken
Die Reorganisation folgte dem Prinzip, das Geschäft
vom Kunden und nicht von den Produktdivisionen
her aufzuziehen. Daher liegt die neue Aufbauorganisation
des Vertriebs quer über den Kundengruppen
Privat-, Geschäfts- und Firmenkunden. Die bisherigen
Privat- und Firmenkunden-Vertriebseinheiten
wurden zu dreizehn integrierten Stadt-/Landesdirektionen
inklusive einer Stadtdirektion für „Institutionelle
Kunden“ zusammengefasst. Die Umstellung
hatte und hat keine Auswirkungen auf beste-
60 Privatkunden
hende Kundenbeziehungen, sondern zielt im
Gegenteil auf eine Verbesserung der bestehenden
Kundenbetreuung in Form von mehr Zeit und Qualität.
Die Kundenbetreuer finden auch in den zentralen
Stellen eine organisatorische Unterstützung
vor, welche die ganzheitliche Sichtweise gegenüber
unseren Kunden abbildet. Deutlich wird diese Strategie
am Beispiel des BetreuungsCenters für institutionelle
Privatkunden. Diese Einheit stellt den Filialen
zielgruppenspezifisches Know-how z.B. in den
Geschäftsfeldern BetriebsService, PädagogenService,
Freie Berufe und Universitäten so zur Verfügung,
dass die Kompetenz der Mitarbeiter in den Filialen
gegenüber diesen Kundengruppen erhöht wird, und
sie selbst Akzente setzen können.
Die Bündelung der Verantwortung für alle Kundengruppen
in einer Zuständigkeit zieht sich jetzt in
allen Entscheidungsebenen, von den Regionen bis
hin zum Vorstandsbereich durch und trägt ebenfalls
der ausgeprägten Hinwendung zum Kunden und
zum Markt Rechnung. Gleichzeitig konnten damit
durch die Straffung von Stabsstellen Synergien
gehoben werden.
Innerhalb dieses neuen Strukturrahmens können die
einzelnen Vertriebseinheiten schneller, flexibler und
gezielter auf die spezifischen Marktgegebenheiten
eingehen. Die ganzheitliche Betreuung des Kunden
lässt außerdem eine transparente Erfassung des
Markterfolges zu.
Mehr Zeit und Freiraum
für die Kundenbetreuung
Diese strategische Neuausrichtung erschließt unseren
Betreuern zusätzlichen Freiraum für die Pflege
der Beziehungen mit ihren Kunden. In dieselbe Richtung
weisen unsere, in den vergangenen Jahren forcierten
Anstrengungen, Abwicklungsprozesse in
eigenen Back-office-Bereichen zusammenzufassen.
Unsere Kundenbetreuer in den Filialen werden
dadurch von Abwicklungstätigkeiten entlastet, die
komprimierte Bearbeitung im Back-Office verkürzt
Bearbeitungszeiten und gleichzeitig erzielen wir
Rationalisierungseffekte. Das Vereinfachen, Standardisieren
und Komprimieren von Abwicklungsak-