Qualitätsmanagement im Call Center - Prospektiv Gesellschaft für ...

Kapitel 1: Einführung
und/oder schwer vorhersagbaren Anrufvolumen jedoch ein kaum zu bewältigendes
Bravourstück. Eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung wird über die bereits
beschriebenen Problemstellungen hinaus dadurch erschwert, dass es häufig nur
eine geringe Zahl von Stellen gibt, auf die „hin“ entwickelt werden kann. Vorbildliche
PE-Konzepte weisen daher eine hohe Zielgerichtetheit, Bedarfsorientierung
und Transparenz aus (Was benötigt das Unternehmen, was die Mitarbeiter? Was
ist wünschenswert und möglich?). Einzelne Instrumente sind miteinander verknüpft
(z.B. Einarbeitung und weiterführende Qualifizierung oder Coaching und nachfolgende
„off the job“ Schulungen) und die Entwicklungsschritte und –potenziale der
Mitarbeiter werden systematisch erfasst und dokumentiert. Dies bildet die Basis für
Weiterentwicklung, sei es horizontal (neues Projekt, second level etc.) oder vertikal
(Supervisor, Teamleiter etc.). Darüber hinaus wird regelmäßig und unter Einbeziehung
der Mitarbeiter geprüft, inwieweit die Vorgehensweisen im Rahmen der Personalentwicklung
zweckmäßig sind und wo Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
� Wissensmanagement: In Kundengesprächen erfahren die Agenten häufig mehr
über Bedürfnisse, Änderungen und Neuigkeiten als der Auftraggeber vermitteln
kann oder will. Auf der anderen Seite sind sie häufig mit Fragen und Situationen
konfrontiert, für die (noch) keine Kompetenzen vorliegen. Exzellente Unternehmen
haben für diese Fälle Verfahrensregelungen implementiert (Wissensdatenbanken,
Eskalationsmechanismen etc.) und es ist Kultur, dem Auftraggeber oder den internen
Serviceabteilungen immer einen Schritt voraus zu sein. Dass die Technik hier
nur eine Nebenrolle spielt, ist deutlich: tatsächliche Erfolgsfaktoren sind eine hohe
Mitarbeiterkompetenz, transparente Prozesse und Kommunikationsmöglichkeiten
unter den Agenten. Darüber hinaus braucht ein funktionierendes Wissensmanagement
immer eine Kultur des Vertrauens und des Verantwortungsbewusstseins.
Im Wesentlichen entsteht dies durch partizipative Führung, Beteiligungsorientierung
und dem Vorhandensein bzw. Gewähren von Handlungsspielräumen.
� Förderung von Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit; dieses Thema ist nicht nur
relevant, wenn es um die Senkung der häufig beklagten Fehlzeiten und Fluktuationszahlen
in der „Branche“ geht. Vielmehr hängt vom Engagement der Mitarbeiter
auch die Gesprächsqualität und damit die Kundenzufriedenheit ab. Neben
den sogenannten extrinsischen Faktoren (und hier vor allem natürlich dem Gehalt),
stellten sich bei Unternehmen mit hoher Mitarbeitermotivation folgende Erfolgsfaktoren
heraus: umfangreiche und kontinuierliche Qualifizierung, hohe Beteiligung
sowie das Vorhandensein von formellen (z.B. regelmäßige Meetings) und
informellen Kommunikationsmöglichkeiten. Erstaunlicherweise ist gerade Letzteres
in vielen Call Centern nicht ausreichend gegeben aber zentral für den Abbau von
emotionaler Anspannung sowie für den Austausch untereinander und damit wiederum
für die Kompetenzentwicklung.
Zu diesen Stellhebeln der internen Servicequalität finden Sie in den folgenden Kapiteln
ausführlich beschriebene, praktisch erprobte Beispiele. Die besondere Herausforderung
bei der Gestaltung besteht dabei stets in der richtigen Balance zwischen Standardisierung
und Flexibilität: einerseits erfordern unterschiedlichste und schnell wechselnde
Projekte ein hohes Maß an Flexibilität, andererseits werden einheitliche Standards
und Systematisierungen benötigt, um Abläufe zu beschleunigen, (wiederkehrende)
Fehler zu vermeiden und kontinuierliche Verbesserungen erst zu ermöglichen.
13