Liderazgo

evisa el currículo, no sirven, ya que después del ingreso, si la personano es idónea, los mecanismos de remoción son difíciles y largos, lassanciones, como descuentos en el sueldo por inasistencias, tardan tantotiempo en aplicarse que no surten efecto y además, durante esetiempo, se mantiene una situación de incomodidad dentro de la instituciónque afecta las relaciones entre todos.El director asume todas las funciones administrativas y académicas, y concentra casi todaslas decisiones: “todo pasa por mis manos”.© UNESCO 2004 IIPE-UNESCO Buenos AiresSe comunica con el personal docente por medios formales y escritos, y manifiesta hacerpocas reuniones, sólo tres consejos de docentes en el año. Las oportunidades de comunicaciónsobre asuntos relativos a la enseñanza son escasas, en parte debido a la limitaciónde la comunicación entre las subdirectoras y el personal, y a la centralizaciónde las decisiones en el director.Cuenta con dos subdirectoras, pero éstas no asumen responsabilidades de importancia;se desempeñan apenas como vigilantes del cumplimiento de los horarios y normas internas;atienden pequeños problemas que presentan alumnos, docentes o apoderados;no se atreven a responder preguntas sin autorización del director y no les dan instruccionesa los docentes.El director justifica la centralización de las decisiones en razones históricas: en una etapaanterior, la escuela funcionaba mal, no se respetaba la autoridad, había mucho desordene incumplimiento de parte de los docentes. Debido a su intervención, primerocomo subdirector y luego como director, se han logrado muchas mejoras. Su cumplimiento,dedicación y preocupación por la escuela le proporcionaron influencia sobre elpersonal. A su criterio, el desorden hizo necesario un cierto grado de autoritarismo.Eje temático• Estilos de gestiónPreguntas orientadorasa) ¿Cómo definiría los estilos de gestión de los casos 10 y 11?b) ¿Cuáles son los puntos en común y cuáles los específicos?c) ¿Con cuál de estos estilos se identifica y por qué?Liderazgo 63