Avaliação de Gestores Baseada na Gestão por ... - Ppga.com.br

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sistema, mas um ponto que requer atenção. Outro aspecto apontado no processo da<br />implantação é a resistência das pessoas em aceitar uma nova forma de avaliação. A<br />seguir são apresentados trechos extraídos das entrevistas.<br />122<br />[...] sistema minimiza a subjetividade da avaliação, eu acho que ele traz<br />mais justiça, até o fato de minimizar a subjetividade traz mais justiça na<br />avaliação. Você não compara empregados com um ano de casa com o de<br />vinte anos. O processo que nós tínhamos, comparava a pessoa de um ano<br />com a de vinte anos e esse apresentado não, você vai comparar<br />empregado de um ano com empregado de um ano e empregado de vinte<br />anos com empregados de vinte anos. (M)<br />[...] acho que talvez o mais importante é a dificuldade que a gente tem para<br />dar feedbacks que não são de reforço, que não são positivos. Dar aqueles<br />feedbacks que são chamados de reorientação. Com esse sistema fica mais<br />fácil, você consegue ancorar a argumentação, consegue mostrar com<br />clareza os pontos sejam fracos ou fortes. (L)<br />Tirar a subjetividade das avaliações, ter isso de maneira clara, transparente<br />para todos os empregados é um ponto forte. Para fazer a modelagem tem<br />um trabalho muito grande ali, é algo que tem que ser feito envolvendo as<br />pessoas. Não vou dizer que é um ponto fraco, mas é uma seqüência de<br />trabalho a ser feito, necessita dedicação. (E)<br />Agora, uma dificuldade que nós teríamos na implantação de um sistema<br />diferente daquilo que a gente já tem, mesmo sendo melhor, é a resistência<br />natural das pessoas àquilo que é novo. Um novo sistema é mais difícil de<br />ser aceito pelo simples fato de ser novo, tem todo um período de maturação<br />para a gente absorver as coisas novas, principalmente se for um sistema<br />que não ratifique, que não confirme as avaliações anteriores que foram<br />feitas. (C)<br />O sucesso da implementação depende se a base do sistema estiver bem<br />mapeada, bem sólida, bem sustentada. Tem que estar bem consolidada<br />para você poder trabalhar todo o sistema. Outra coisa é a questão cultural<br />dentro da empresa, porque acho que é bastante trabalhoso você mudar a<br />cultura organizacional, você fazer que as pessoas realmente aceitem essa<br />nova forma de trabalhar o desenvolvimento profissional. Não que seja<br />impedimento, mas e uma dificuldade, porque se você não mudar o conceito<br />das pessoas, você não consegue implantar o sistema. (I)<br />Ao analisar a Classe 3 nota-se que os gestores entrevistados apontam o Sistema de<br />Gestão de Pessoas apresentado como uma boa ferramenta de apoio à avaliação de<br />competências. Contudo, ressaltam que a fase crítica para se obter eficácia da<br />ferramenta é a modelagem. Para implementá-lo podem-se antever dificuldades<br />relacionadas à demanda de tempo necessária à modelagem do Sistema e ao<br />conflito com as atividades do dia-a-dia.
Classe 4 – Liderança<br />A classe 4 é composta por 89 UCEs, ou 23,64 total das UCEs identificadas, traz<br />elementos relacionados ao papel da liderança nas avaliações de competências e na<br />condução das equipes para obter melhores resultados. Esta classe possui duas<br />subclasses: Motivação e Tempo de Experiência. A subclasse Motivação refere-se ao<br />papel da liderança em criar condições para que a equipe se motive a se desenvolva.<br />A primeira subclasse reporta-se às diferenças de atitude entre empregados novos e<br />antigos na organização e a segunda subclasse refere-se à forma de os gestores<br />buscarem sinergia entre as pessoas com tempo e experiências distintas. A Figura 32<br />mostra a estrutura da classe Liderança.<br />Figura 32 - Estrutura da Classe 4<br />Durante as entrevistas os gestores destacaram que em ambientes com aplicação de<br />alta tecnologia, em que os empregados possuem padrões elevados de qualificação<br />123
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Márc
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AGRADECIMENTOS Aos meus orient
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