Avaliação de Gestores Baseada na Gestão por ... - Ppga.com.br

More documents

Recommendations

Info

eproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nível, ela deixa de ser<br />complexa, mas continua sendo de difícil execução.” O autor cita as diferentes<br />competências requeridas do cirurgião na extração de apêndice e um transplante de<br />coração. A segunda requer o conhecimento de especialidades diferentes, e a<br />possibilidade de ocorrências inesperadas é grande. O transplante de coração é uma<br />atividade mais complexa, se comparada à extração de apêndice, sendo que esta<br />pode ser facilmente incorporada ao repertório do cirurgião.<br />O mesmo raciocínio aplica-se às organizações em ambiente de constantes<br />mudanças, no qual a complexidade está “no que ela exige da pessoa. Esse padrão<br />de exigência é a base para a construção de nossas métricas. Para cada realidade<br />organizacional e de trajetória de carreira, temos procurado estabelecer dimensões<br />de complexidade que retratem esses padrões de exigências.” (DUTRA, 2004, p. 40-<br />41). A Figura 6 apresenta de forma abrangente essas dimensões.<br />Eixo de<br />desenvolvimento<br />VI<br />V<br />IV<br />III<br />II<br />I<br />Nível de<br />atuação<br />Estratégica<br />Tática<br />Operacional<br />Abrangência<br />da atuação<br />Internacional<br />Internacional<br />Nacional<br />Nacional<br />Regional<br />Regional<br />Local<br />Local<br />Figura 6 - Dimensões de Complexidade<br />Fonte: Dutra (2004, p. 41)<br />Escopo de<br />responsabilidade<br />Organização<br />Organização<br />Várias<br />Várias<br />unidades<br />unidades<br />de negócio<br />de negócio<br />Unidade<br />Unidade<br />de negócio<br />de negócio<br />Área<br />Área<br />Atividades<br />Atividades<br />Nível de<br />estrututação<br />das atividades<br />Baixo nível de<br />padronização,<br />estruturação e<br />rotina<br />Alto nível de<br />padronização,<br />estruturação e<br />rotina<br />Tratamento<br />da<br />informação<br />Decide/<br />Responde<br />Participa da<br />decisão<br />Analisa e<br />Recomenda<br />Sistematiza/<br />Organiza<br />Coleta<br />Autonomia<br />e grau de<br />supervisão<br />Alto nível de<br />autonomia<br />Baixo nível<br />de<br />autonomia<br />52
Dutra (2004) afirma que a complexidade revelou-se um conceito importante para<br />entender a realidade da gestão de pessoas na empresa contemporânea, ao permitir<br />perceber, com maior clareza, o processo de desenvolvimento, contribuindo com as<br />ações de desenvolvimento profissional.<br />Dutra ressalta que as pessoas desenvolvem-se ao lidarem com atribuições e<br />responsabilidades de maior complexidade, e que a utilização de complexidade é<br />utilizada naturalmente como elemento diferencial, mas não de forma estruturada.<br />Quando ocorre a estruturação, o autor declara que tem sido fácil demonstrar para<br />gestores o conceito, porque ele já faz parte de sua realidade, destacando que “é alta<br />a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de<br />agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere.” (HIPÓLITO,<br />2001, apud DUTRA, 2004, p. 42).<br />Pesquisas realizadas nos Estados Unidos, por Dalton e Thompson (1993 apud<br />DUTRA, 2004), indicaram a existência de quatro estágios de desenvolvimento<br />vinculados ao nível de complexidade da atuação das pessoas, que migram de um<br />estágio para outro à medida que adquirem experiência e formação, e desenvolvem a<br />disposição de assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades mais<br />exigentes. Esses quatro estágios de desenvolvimento, são: aprendiz, profissional<br />independente, mentor ou integrador e diretor ou estrategista.<br />Portanto, as empresas que adotam o conceito de complexidade associam<br />competência aos diferentes estágios, descrevendo cada uma delas nos quatro<br />estágios de desenvolvimento. As competências são descritas de forma genérica e as<br />entregas são caracterizadas dentro de cada estágio. Assim, a empresa e a pessoa<br />53
Page 1 and 2: UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Márc
Page 4 and 5: MÁRCIA REGINA DE OLIVEIRA AVA
Page 6 and 7: AGRADECIMENTOS Aos meus orient
Page 8 and 9: RESUMO Este trabalho visa cont
Page 10 and 11: LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 1 INTRODUÇÃO ......
Page 16 and 17: 1 INTRODUÇÃO As transformaç
Page 18 and 19: As pessoas devem ser consideradas f
Page 20 and 21: • Elaborar uma síntese relativa
Page 22 and 23: principais correntes referentes aos
Page 24 and 25: Seguindo a linha de pesquisa de Alb
Page 26 and 27: modelos de gerenciamento de pessoas
Page 28 and 29: Com esses princípios é possível
Page 30 and 31: “vinculação da competência a t
Page 32 and 33: Outra abordagem bastante utilizada
Page 34 and 35: Tanguy (1997, p.16). E, para que ha
Page 36 and 37: conforto profissional, usando seus
Page 38 and 39: abordagem. “Inicialmente, são id
Page 40 and 41: que as competências dos gestores d
Page 42 and 43: Recursos • Insumos do proces
Page 44 and 45: existem recursos e competências im
Page 46 and 47: Prahalad (1999, apud GOMES et al 20
Page 48 and 49: ecursos, habilidades, que agreguem
Page 50 and 51: inseridas em todos os recursos, ind
Page 54 and 55: têm condições de identificar em
Page 56 and 57: inovadora nos seus produtos, proces
Page 58 and 59: Jesuíno (2004) compartilha da vis
Page 60 and 61: AUTORES COMPETÊNCIAS REQUERID
Page 62 and 63: mesmo autor afirma que “As organi
Page 64 and 65: nas relações de trabalho que pode
Page 66 and 67: 2.9 A CONTRIBUIÇÃO DA REVISÃO DE
Page 68 and 69: No mesmo período, vários autores
Page 70 and 71: O SGPIE contempla recrutamento e se
Page 72 and 73: Dessa forma, para cada competência
Page 74 and 75: do sistema há dois fatores crític
Page 76 and 77: está considerando o profissional c
Page 78 and 79: pessoas de uma área. Esses gráfic
Page 80 and 81: • o modelo escolhido parte do int
Page 82 and 83: Gil (1999) explica que o objetivo p
Page 84 and 85: Santos (2004, p. 12) também descre
Page 86 and 87: A entrevista semi-estruturada const
Page 88 and 89: aleatoriamente - A, B, C, D, E, F,
Page 90 and 91: As transcrições das entrevistas f
Page 92 and 93: • o arquivo recebeu nome curto e
Page 94 and 95: 5 RESULTADOS O presente capít
Page 96 and 97: • Gestão da cadeia de valor: int
Page 98 and 99: do GDP e do avanço de nível e pro
Page 100 and 101: Essa definição ocorre pela análi
Page 102 and 103:
O GDL orienta as competências a se
Page 104 and 105:
Nível Hierárquico 1<br
Page 106 and 107:
5.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS - PESQ
Page 108 and 109:
Não houve manifestação de discor
Page 110 and 111:
No primeiro momento o corpus analis
Page 112 and 113:
Figura 26 - Análise Fatorial de Co
Page 114 and 115:
O Quadro 14 apresenta a seleção d
Page 116 and 117:
processo de desenvolvimento de sua
Page 118 and 119:
Alguns gestores destacaram que as b
Page 120 and 121:
“O operador que está no painel d
Page 122 and 123:
sistema, mas um ponto que requer at
Page 124 and 125:
e conhecimento técnico, a lideran
Page 126 and 127:
gestores entendem que as Competênc
Page 128 and 129:
6 DISCUSSÃO Este capítulo es
Page 130 and 131:
cada eixo de carreira, e, ainda, ao
Page 132 and 133:
atitudes necessárias para que as p
Page 134 and 135:
priorizar as ações de desenvolvim
Page 136 and 137:
REFERÊNCIAS BARBAIS, J. R. ;
Page 138 and 139:
JESUÍNO, J.C. Processos de lideran
Page 140 and 141:
APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA
Page 142 and 143:
APÊNDICE II - ROTEIRO DE ENTREVIST
Page 144 and 145:
APÊNDICE III - CARTA DE INFORMAÇ
Page 146:
GLOSSÁRIO Board - Nível deci
show all

Avaliação de Gestores Baseada na Gestão por ... - Ppga.com.br

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?