Aula 2-[309]

то, что к этому, пусть косвенно, привело. Невыполнение тоже
непременно должно отражаться на доходе сотрудника. Вроде
бы прописные истины, но в реальности мало где так устроено.
Структура компании и взаимоотношения с сотрудниками не
должны основываться на чем-то личном.
Если ты хочешь стать хорошим управленцем, необходимо
найти подходящих людей и управлять ими правильно. Люди —
это ресурс, такой же, как финансы, и этим ресурсом надо грамотно
пользоваться. Управлять — значит выстраивать систему
мотивации так, чтобы она во многом работала за тебя. Твои
сотрудники должны четко понимать, какого результата от них
ждут. Они должны быть уверены в том, что способны его достичь.
Вознаграждение за этот результат должно их мотивировать,
а сама цель — вдохновлять. Есть такая классная фраза:
«Если хочешь, чтобы люди построили корабль, не проси их об
этом. Зарази их любовью к морю, и тогда они сами его построят.
Сами придумают, как и из чего».
Если говорить о структуре современного бизнеса, то я вижу
ее не такой, как раньше, — в виде пирамиды, мне ближе система
перевернутой пирамиды. Где сверху находятся клиенты, затем
идут сотрудники, работающие с ними напрямую, потом подразделения,
которые обслуживают этих сотрудников, а в самом
низу — административный ресурс, который снизу дает толчок и
все необходимые ресурсы для развития этой структуры.
Заработок сотрудников не нужно ограничивать. Чем больше
они приносят прибыли твоей компании — тем выше он должен
быть, вплоть до бесконечности. В свое время я поступал
неправильно: люди просто-напросто сидели в моей компании
на зарплате и не видели никакого смысла в том, чтобы работать
больше и лучше. Затем я понял, что заработной платой
113