Aula 2-[309]

Дмитрий Портнягин ТРАНСФОРМАТОР
изначально, но когда я расходился с топ-менеджерами, то
заранее предупредил Катю, что ей нужно будет взять все
финансовые вопросы в компании на себя. Она согласилась
тут же, и мы вместе с Алексеем взялись за создание нового
командного центра в Москве. Конечно, пришлось нелегко:
у нас уже была огромная база клиентов, нам нужно
было обрабатывать их заказы, а вокруг творилась полная
неразбериха. Такой непростой период длился около трех
месяцев. Но мы выстроили все заново, набрали новую
команду топ-менеджеров в Москве и провели это так гладко,
что тут же возобновили рост. И я понял: нельзя бояться
все ломать и выстраивать заново, нельзя бояться перемен!
Далее необходимо было создать работоспособный отдел продаж:
с маркетингом я всегда был «на ты», но с продажами
все обстояло не так хорошо. К нам обращалось много клиентов,
а обрабатывать их заказы мы иногда просто не успевали.
Заново выстраивая свои продажи, я сформировал еще
один запрос — на систему мотивации сотрудников в Москве.
В столице она должна была существенно отличаться от китайской:
там нам нужно было снимать квартиры сотрудникам,
оплачивать транспорт, питание и многое другое. В Москве
же людям просто нужны были деньги.
Как сделать так, чтобы сотрудники всегда находились в
тонусе? Первым делом я взялся за создание системы мотивации
для будущего топ-менеджмента. Я привязал ее к результату.
Важным фактором их развития было постоянное
увеличение плана продаж — каждые два месяца он должен
был органически увеличиваться на 15%. Компания должна
246