Aula 2-[309]

Дмитрий Портнягин ТРАНСФОРМАТОР
к произошедшей ситуации, а не к самому сотруднику — о нем
ты придерживаешься самого высокого мнения и ценишь его.
Это важно. Тогда твоему сотруднику не нужно будет выпускать
иглы. Он откроется и услышит то, что ты хочешь сказать. А после
оскорблений он слушать тебя не будет — разве что делать
вид, а внутри затаит обиду.
Когда принимаешь решение о наказании сотрудника за проступок
— принимай его из-за будущего, а не из-за прошлого. То
есть решение должно быть «ради чего-то», а не «потому что».
Если будущему данного человека наказание принесет ощутимый
вред, хоть и, казалось бы, он это наказание заслужил, то
можно его понять и простить. Главное — цели, а не принципы,
надо учиться быть гибким.
И еще одно незыблемое правило — хвали при всех, критикуй
наедине. Никогда не топчись по самолюбию человека в присутствии
окружающих — он этого тебе не простит. А похвала при
свидетелях всегда приятней и имеет большую цену.
Сотрудник и руководитель мыслят совершенно по-разному,
и именно мотивационный, доброжелательный и конструктивный
подход в рамках диалога позволяет решить большую
часть конфликтных ситуаций. За такие диалоги тебя будут еще
и благодарить! Конечно, за все время моей руководящей деятельности
случались моменты, когда приходилось расходиться
по-плохому: люди таили на меня обиды, осуждали за спиной.
Главное, чтобы такие ситуации были редким исключением.
Два-три-четыре-пять недовольных твоей политикой, и в один
прекрасный момент ты можешь лишиться управления — недовольных
станет слишком много. Когда я расставался с кем-то
по-плохому — с криками, взаимным недовольством, обвинени-
146