Charta guter Lehre - Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft

Im Rahmen des strategischen Ziels der Steigerung der Qualität der Lehre sollte die
Hochschule eine „lebendige Kultur ungewöhnlich guter Lehre“ 5 etablieren. Personal-
und Organisationsentwicklung sind dann an diesem Ziel auszurichten.
Im Rahmen einer strategischen Personalentwicklung (PE) ist es zunächst wichtig,
bei allen Beteiligten – Hochschulleitung, Professoren, Lehrenden, wissenschaftlichen
Mitarbeitern, jungen Forschenden, Verwaltung, Studierenden – ein strategisches
Bewusstsein für die Personalentwicklung zu schaffen. Das beinhaltet zum
Beispiel die Erarbeitung strategischer Ziele und Schwerpunkte für die PE sowie
die Entwicklung einer Identifikation mit den Zielen. Voraussetzung sind offene
Kommunikationsprozesse und Transparenz. Auch sollte eine Rollenklärung der
Personalentwicklungsverantwortlichen erfolgen. Professoren werden zum Beispiel
Mentoren für Neuberufene, Präsidium und Dekanate haben eine besondere Verantwortung
als Promotoren und Ansprechpersonen für Personalentwicklung in
hochschuldidak tischer Ausrichtung etc. Jeder einzelne Lehrende ist dafür verantwortlich,
sich im Sinne des Prinzips des lebenslangen Lernens um die Weiterentwicklung
der Lehrqualifikation zu kümmern und selbstreflexiv die eigene Haltung
auf deren Wirksamkeit hin zu überprüfen.
Idealerweise wird unter Beteiligung aller Betroffenen ein Leitbild für die Lehre erarbeitet,
das Standards guter Lehre an der jeweiligen Hochschule beschreibt. Daran
können die einzelnen Personalentwicklungsmaßnahmen ausgerichtet werden, zum
Beispiel die Erstellung von Anforderungs- und Kompetenzprofilen von Lehrenden,
die Lehrevaluation durch Studierende oder die Auswahl von Fortbildungsangeboten.
Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erfolgt die Erarbeitung
einer strategischen Perspektive: die Konzeptionierung, Umsetzungsplanung, Umsetzung
und Evaluation von PE-Modellen und -Maßnahmen. 6
Eine wirksame Personalentwicklung ist nur dann möglich, wenn sie mit den nötigen
personellen und finanziellen Ressourcen ausgestattet und in der Struktur der Hochschule
als Organisationseinheit bei der Hochschulleitung angesiedelt ist. Sie sollte
darüber hinaus zentral auf alle Tätigkeitsbereiche wie Forschung, Lehre, Führung
und Verwaltung ausgerichtet sein und alle Beschäftigten einer Hochschule umfassen.
Es existieren zahlreiche Instrumente der Personalentwicklung, die sich, weit
gefasst, in Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung unterteilen lassen. 7
Sie können je nach Zielgruppe, Bedarf und Ausrichtung der Personalentwicklung
einer Hochschule angewendet werden:
Bildung Förderung Organisations entwicklung
Weiterbildungs angebote für
Lehre und Studium
Masterstudien gänge (zum
Beispiel higher education,
medical education)
Führungsbildung
Auswahl und Einarbeitung
Mentoring
Lehrcoaching
kollegiale Hospitation
Frei-/Auslandssemester
bezogen auf die Lehre
strukturierte Mitarbeitergespräche
Nachfolge- und Karriereplanung
Arbeitsplatzwechsel
Teamentwicklung
Projektarbeit, zum Beispiel
(moderierte) Prozesse der
Curri culumentwicklung
Großgruppenveranstaltungen
Change-Management
vernetzende und vernetzte
Personalentwicklung
Personalentwicklung 51