Charta guter Lehre - Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft

Ein weiterer Aspekt ist die Bereitstellung von Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen,
welche spezifisch auf die verschiedenen Hochschulangehörigen
ausgerichtet sind und von diesen je nach individuellem Bedarf in Anspruch genommen
werden können (siehe Kapitel 4). In Verbindung mit den beiden oben genannten
Handlungsfeldern können vor allem Lehrende vermehrt Ressourcen in die
Weiterentwicklung ihrer persönlichen und didaktischen Kompetenzen investieren,
um eine Kultur guten Lehrens und Lernens aus eigenem Antrieb voranzubringen.
5.5 Akteure
Motivation und Anreize funktionieren nur durch das Zusammenwirken verschiedener
Akteure (hier besonders diejenigen mit unmittelbarer Wirkung):
• Lehrende: Die Lehrenden sind die zentralen Akteure. Ihre (intrinsische) Motivation
und ihre Lehrkompetenz beeinflussen die Lehrqualität entscheidend.
• Studierende: Die Studierenden sind in ihrer Wirkung auf die Lehrqualität
nicht weniger ausschlaggebend, da sie einerseits als Zielgruppe der Lehre gute
Lehrleistungen einfordern (sollen), andererseits durch ihre eigene Motivation
und Anerkennung guter Lehrleistungen wiederum als Motivatoren für die
Lehrenden wirken.
• Hochschulleitung: Die Hochschulleitung beeinflusst entscheidend die Rahmenbedingungen
und verabschiedet hierauf abgestimmte und verbindliche strategische
Konzepte.
Darüber hinaus sind noch andere Personengruppen mittelbar an der Produktion
von Lehre beteiligt, unter anderem im Bereich Wissenschaftsmanagement und in
der Verwaltung der Prozesse rund um Studium und Lehre, die stets bedacht werden
müssen.
5.6 Grundsätze und Leitlinien
Um die Faktoren für ein hohes Engagement der Hochschule für Lehre insgesamt
bestimmen zu können, müssen die strukturellen Bedingungen und die individuelle
Handlungsentscheidung gleichermaßen berücksichtigt werden. Insbesondere
ist es erforderlich, ein hochschulweites Leitbild für eine Kultur guten Lehrens und
Lernens und ein darauf basierendes Konzept zu entwickeln, in dem die strategischen
Überlegungen zu einem Motivations- und Anreizsystem in Form von strukturellen
Voraussetzungen und Maßnahmen operationalisiert sind.
Dabei müssen die bestehenden und beabsichtigten Maßnahmen hinsichtlich ihrer
motivationsfördernden Wirkung analysiert werden. Es ist stets zu berücksichtigen,
welche unerwünschten demotivierenden Wirkungen hierdurch an anderer Stelle
auftreten können (beispielsweise Zunahme des bürokratischen Aufwands, Etablierung
einer motivationshemmenden Kontrollkultur, Setzung falscher operationaler
Zielkriterien, Unerreichbarkeit von gesetzten Zielparametern, Enttäuschung durch
„Helden“-Auszeichnungen etc.).
Aus diesem Grund sollten neue Maßnahmen zunächst als Pilotprojekte eingeführt
und deren Wirkung zusammen mit Vertreter(inne)n der entsprechenden Zielgrup-
Motivations- und Anreizsysteme 63