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5 Das WEMUK-Kennzahlsystem
• Zentral ist zudem, dass diese Abgrenzungen im Sinne unternehmensübergreifender
Vorschriften von allen Akteuren in einem Produktionssystem angewandt werden, und
dass diese auch bei Zeitvergleichen und Benchmarkings weitgehend einheitlich sind, um
Verzerrungen im Aussagehalt zu vermeiden.
Definition des Produktnutzens
Eine Schwierigkeit des WEMUK-Konzepts zeigt sich auch im Bereich der Produktbewertung. Hier
muss ein Produktbündel in Sinne einer Bilanzgrenze definiert werden, das benötigt wird, um ein
bestimmtes Produkt zu nutzen (z.B. für das Fahren eines Autos neben dem eigentlichen
Fahrzeug das Benzin, Öl und eine Kfz-Versicherung). Auch hier ist noch weiterer
Forschungsbedarf (s. Kapitel 6) nötig.
Interne Leistungsverrechnung
Ein weiteres Problem, die interne Leistungsverrechnung, ergibt sich vor allem beim Einsatz der
WEMUK-Kennzahlen zur Bewertung von Standorten. In dem Fall müssen interne Leistungen, die
andere Unternehmensstandorte intern für den betrachteten Standort erbringen, wie z.B. die
Marketingabteilung in der Konzernzentrale, auch als Vorleistung mit angerechnet werden. Das
Gleiche gilt auch für den Einbezug von Vor- und Nachketten: Wenn als Vorleister beispielsweise
nur deren Standorte und nicht die gesamten Unternehmen betrachtet werden, müssen auch
hier unternehmensinterne Leistungen mit eingerechnet werden. Dies ist jedoch sehr aufwändig
und methodisch problematisch: Wie sollen diese Kosten (es wird sich in der Regel um
Gemeinkosten handeln) den Standorten berechnet werden, wenn keine Marktbepreisung
stattfindet? Daher stellt sich die Frage, ob eine Standortbewertung überhaupt Sinn macht, oder
ob sich der Einsatzbereich der WEMUK-Kennzahlen auf die Bewertung von ganzen
Unternehmen beschränken sollte.
Abbruchkriterien
Mittelständische Unternehmen beziehen ihre Leistungen oftmals von mehreren hundert
Lieferanten und einer Vielzahl von Entsorgern. Will man hier nun jeden Vorleister und Entsorger
sowie deren gesamten Geschäftspartner etc. in die Kennzahl mit einbeziehen, stößt man schnell
an die Leistungsgrenzen. Umso wichtiger ist es für die Praktikabilität des Kennzahlensystems,
geeignete Abbruchkriterien, die sich an der Relevanz der Vor- und Entsorgungsleistungen
orientieren, zu definieren. Die Wirtschaftswissenschaften stoßen mit dem Instrument der
Lieferantenbewertung im Rahmen des Lieferantenmanagements auf das gleiche Problem: Wie
lässt sich eine große Anzahl an Lieferanten effektiv bewerten?
Ein praxistauglicher Bewertungsansatz ist die ABC-Analyse. Sie ist ein wichtiges Instrument, um
schnell und effektiv Schwerpunkte zu identifizieren und Prioritäten festzulegen. Das klassische
Einsatzgebiet findet sich in der Materialverwaltung bzw. Lagerhaltung. Üblicherweise werden
hierbei Mengen und Werte von eingekauften Materialien miteinander verglichen und in drei
Klassen unterschieden 146 . Übertragen auf das Lieferantenmanagement (und damit die Bewertung
von Lieferanten) in einem Unternehmen kann man folgende idealtypische Festlegungen
treffen 147 :
• A-Lieferanten (ca. 20% der Lieferanten, umfassen ca. 80% des Einkaufvolumens)
• B-Lieferanten (ca. 30% der Lieferanten, umfassen ca. 15% des Einkaufvolumens)
• C-Lieferanten (ca. 50% der Lieferanten, umfassen ca. 5% des Einkaufvolumens)
146
147
Vgl. o.A. (2000), S. 3
Vgl. Ziegenbein (1998), S. 174 ff.
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