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Seite 67 Kapitel V
Wenn Sie meinen Ausführungen über die Ethik ge-
folgt sind, können Sie sich bereits denken, auf wel-
chen Punkt ich hier zusteuere. Es ist die – heute
manchmal nur mangelhafte – Wahrnehmung von
Verantwortung. Und unter Wahrnehmung von Verantwortung
verstehe ich hier also nicht das „mea culpa“
eines CEO, wenn das Kind bereits in den Brunnen
gefallen ist und das schlimmstenfalls zu seiner Demission
(inklusive „golden parachute“) führt, sondern das
Bemühen alles zu unternehmen, um das Eintreten
eines solchen GAUs zu verhindern.
Doch ist es wirklich nur das Topmanagement, das versagt?
Nein, denn manche mögen sich zwar mächtig
fühlen, doch handelt es sich bei seinen Mitgliedern
letztendlich nur um Angestellte der Aktionäre: die juristischen
und auch moralischen Eigentümer eines
Unternehmens. Aber diese können nur einmal im Jahr
ihre Angestellten befragen und müssen sich die restlichen
364 Tage im Jahr auf den Verwaltungsrat verlassen,
über dessen Unabhängigkeit von der Geschäftsführung
sich in manchen Fällen trefflich streiten lässt.
Es stellen sich hier für einen Ökonomen zwei sogenannte
Prinzipal-Agenten-Probleme: Wie können die Eigentümer
dafür sorgen, dass die Verwaltungsräte in deren
Interesse handeln, und was kann man tun, damit das
Management die gleichen Ziele wie der (nun gleichdenkende)
Verwaltungsrat verfolgt?
An dieser Stelle möchte ich den eingangs zitierten
Milton Friedman (manchmal als „gewissenloser Neoliberaler“
beschimpft) nochmals ins Spiel bringen,
der – vielleicht nicht einmal von ihm beabsichtigt
oder gar gewollt – einen wichtigen Weg hin zur – wie