La innovación en el sector textil-confección de - vicepresidencia.gva ...

las relaciones existentes entre las empresas a lo largo de la fi liera, sino también, de un modo más
claro, de la capacidad para extender la cooperación más allá de las necesidades productivas, creando
mecanismos de acción conjunta en el mercado, a través de los consorcios.
Teniendo presente que en estos acuerdos participan empresas que desarrollan productos similares
y que, por tanto, son competidoras en los mismos mercados, estas relaciones de colaboración con
competencia defi nen una de las más complejas combinaciones desde el punto de vista del análisis
competitivo: la COOPETITION (Branderburguer, A. M. y Nalebuff, B. J., 1996). La idea que subyace en
este tipo de decisiones estratégicas es que para ganar no es necesario que otros pierdan, sino que
pueden existir varios ganadores (decisiones “yo gano, tú ganas”), siempre que se tenga claro cuál es
el marco en el que se coopera y cuál en el que se compite. De hecho, lo realmente interesante de este
tipo de acuerdos es la capacidad de las empresas para discernir que la cooperación es el mecanismo
para “crear la tarta”, mientras que la competencia sirve para “repartirla”. Cuanta más cooperación,
más grande será la tarta y, por tanto, mayor será el benefi cio derivado de la competencia.
En el caso valenciano parece claro que históricamente han tenido mayor preponderancia las relaciones
de competencia que las de cooperación. Esta característica se aprecia en un hecho tan simple como la
tendencia sistemática que ha registrado el distrito de las Comarcas Centrales a la desaparición de los
pequeños talleres especializados en procesos como la tejeduría, que hasta hace unos años trabajaban
de forma subcontratada para las empresas de producto fi nal. El factor que explica esta dinámica se
deriva de la estrategia adoptada por la mayor parte de las empresas de pasar a ser productores fi nales,
conforme la especialización en el segmento de textil hogar se ha ido asentando. Esta situación ha
acentuado la tendencia a la imitación y a la saturación de empresas compitiendo en mercados muy
reducidos, con productos poco diferenciados. La consecuencia de esta estrategia es que, a diferencia
de lo ocurrido en Prato, la cadena productiva del distrito se ha ido estrechando constantemente en
los últimos años, hasta llevar a su práctica extinción a este tipo de talleres.
Las diferentes tendencias a la cooperación no se pueden explicar más que por la existencia de una
serie de valores intangibles en las empresas que individualmente conforman el distrito industrial de
Prato y en las instituciones que les dan soporte. Este tipo de valores, si bien resultan muy difíciles
de cuantifi car, parece claro que tienen que ver con cuestiones de carácter cultural, social, históricas,
de identifi cación colectiva, etc., en defi nitiva con la idiosincrasia del distrito, que en cada caso han
actuado de un modo distinto.
Esta cuestión también se aprecia en otra de las características singulares del distrito industrial de Prato:
su capacidad de socialización, entendida como la capacidad para rebasar sus límites productivos y
constituirse como una entidad social más, que implica y articula al conjunto de agentes que intervienen
directa o indirectamente en el mismo. En este sentido de nuevo, la diferencia resulta radical en la
Comunidad Valenciana, puesto que los mecanismos que articulan el distrito son principalmente de
carácter productivo, es decir, hacia adentro.
La propia centralidad de la Unione degli Industriale Pratese en la articulación del distrito italiano
no parece ser más que un refl ejo de muchas de estas diferencias señaladas. Por el contrario, en las
Comarcas Centrales Valencianas, aún existiendo una mayor disgregación de agentes, el elemento que
ejerce una mayor capacidad de articulación del sistema es AITEX, cuya función es fundamentalmente
productiva.
Por lo que se refi ere a las diferentes estrategias de adaptación observadas en cada distrito, resulta
sumamente interesante remarcar el distinto efecto que está teniendo sobre la rapidez e intensidad
del ajuste, la dependencia de las estrategias llevadas a cabo en el pasado (path dependence). Así,
mientras que en la Comunidad Valenciana el individualismo empresarial, la falta de liderazgo colectivo,
la existencia de multitud de empresas produciendo lo mismo y, especialmente, la regulación del
distrito en términos productivos, está originando respuestas de adaptación individual muy variadas,
en el caso de Prato, se aprecia una dinámica de ajuste estratégico mucho más lenta y menos clara.
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