La innovación en el sector textil-confección de - vicepresidencia.gva ...

188
Esta circunstancia se puede explicar teniendo en cuenta que en un sistema como el italiano
cohesionado en torno a la consecución de objetivos de mercado, el brusco y repentino cambio en el
mismo que ha representado la liberación, ha dejado fuera de juego la mayor parte de los mecanismos
de gestión colectiva. La falta de experiencia en la gestión de otro tipo de instrumentos de regulación
y la pérdida de efi cacia de los existentes, provoca una mayor sensación de incapacidad de actuación,
no sólo entre las instituciones, sino también entre las empresas que tradicionalmente han dejado
descansar sus estrategias en ellos.
Así, pues, frente a estrategias claras como la transición al técnico que cuenta un fuerte apoyo en AITEX
en el caso valenciano, en Prato no sólo se observa una muy escasa implantación de esta estrategia,
sino que tampoco existe una actuación relevante de las instituciones y agentes del distrito para
apoyarla. Lo mismo ocurre con las estrategias de comercialización de productos importados, que en
el caso valenciano, alcanzan una mayor relevancia debido a la presencia de un grupo muy numeroso
de pequeñas empresas productoras de textiles para el hogar, que no presentan relaciones de
dependencia histórica con otros productores fi nales. Esta cuestión en el caso de Prato puede resultar
crucial, puesto que por una parte las empresas especializadas en procesos no tienen incentivos a
entrar a operar en mercados completamente desconocidos, así como las que producen tejidos para
otros sectores tampoco, puesto que su presencia en el mercado está relacionada directamente con
los atributos distintivos de sus productos. Otras estrategias como la integración vertical también
tienen una menor presencia que en el caso valenciano, debido al elevado número de empresas que
elaboran productos intermedios (tejidos) y la reducida penetración de las que producen prendas de
vestir y géneros de punto.
No obstante, en el caso de Prato, sí se aprecia una cierta predisposición a la realización de fusiones
(adquisiciones) y alianzas estratégicas entre las empresas, tanto en términos horizontales, para no
perder el control de ciertos procesos claves, como para alcanzar un mayor tamaño empresarial que
permita abordar de un modo más sólido estrategias con mayor orientación al mercado. Este proceso,
al igual que ocurre en el caso valenciano, resulta muy incipiente y, en la mayoría de los casos, obedece
más a un deseo que a la realidad.
A modo de resumen, en la tabla 64 se recogen las diferencias más destacables entre ambos distritos
industriales.