CPC_INC-2014-2015-1

la agenda de competitividad. Para ello, por
Adicionalmente, es necesario que di-
segundo lugar, se propone que dicho sis-
ejemplo, es importante garantizar la par-
cho programa incorpore un sistema de
tema sea aplicable tanto a los funciona-
ticipación en las CRC de empresarios del
incentivos atractivo, dentro del cual se
rios de carrera administrativa como a los
informe nacional de competitividad 2014 - 2015
más alto nivel y sus representantes. En
particular, el CPC hace un llamado especial
a todos los actores públicos y privados
para trabajar en una única agenda de competitividad
–no puede haber más– donde
se articulen y se consoliden los esfuerzos
de los distintos actores.
capital humano
Con el fin de atraer capital humano de
mayor calidad al sector público, se re-
podrían encontrar remuneraciones y
beneficios competitivos frente al sector
privado, tutores reconocidos en el sector
público para guiar la carrera profesional
de los seleccionados, la posibilidad de
rotar por varios cargos del Estado para
que el aplicante pueda identificar el que
le sea más afín, apoyar la realización de
programas de posgrado en el exterior y
crear una comunidad de profesionales
sobresalientes. Este tipo de incentivos
ha surtido efectos significativos en pro-
contratistas, con el fin de asegurarse de
que los incentivos generados por el mismo
surtan efectos en todos los trabajadores
del Estado. En tercer lugar, se sugiere
que este sistema les otorgue mayor peso
a la consecución de resultados tangibles
en la realidad del país y a la proposición
de iniciativas nuevas de calidad, frente
a otros temas como la gestión y cumplimiento
del cargo. En cuarto lugar, se recomienda
identificar y aplicar instrumentos
capaces de medir la productividad diaria
comienda que la Presidencia de la Re-
gramas internacionales semejantes,
por trabajador, de acuerdo con la natura-
publica, con el apoyo del DAFP, diseñe
hasta el punto de que, por ejemplo, en
leza del subgrupo al que pertenezca cada
e implemente un programa para atraer
Canadá 50% de los aplicantes manifestó
entidad –por ejemplo, a través del regis-
profesionales sobresalientes a cargos
que no habrían aplicado de no ser por la
tro de actividades y tiempos–, de mane-
medios-altos en el sector público, tal
existencia del programa particular. Para
ra que se pueda cuantificar de manera
como lo han hecho países como Canadá,
el diseño del detalle de este programa se
mucho más precisa la eficiencia de los
Inglaterra y Singapur 32 . Dicho programa
recomienda la creación de una comisión
funcionarios públicos y se puedan iden-
se debe trazar como objetivos principales
i) mejorar la planeación laboral del
sector público en Colombia, al exigirles a
de alto nivel que aborde los desafíos de
la creación de dicho programa.
Adicionalmente al tema de reclu-
tificar los principales cuellos de botella
en la productividad laboral 33 . En quinto
lugar, se propone trasladar a los emplea-
las entidades públicas un análisis juicio-
tamiento, es fundamental que el DAFP
dos la responsabilidad de buscar capaci-
so y previo de sus vacantes futuras para
diseñe e implemente un sistema de eva-
taciones, evaluando sus esfuerzos por
cargos medios-altos; ii) centralizar la in-
luación y promoción capaz tanto de in-
capacitarse y el impacto que tengan di-
formación de las convocatorias abiertas
centivar un desempeño de calidad y con
chas capacitaciones en el trabajo pun-
para cargos medios-altos de las diferen-
accountability por parte de los servido-
tual. Por último, se sugiere robustecer el
tes entidades públicas, para corregir las
res públicos, como de producir informa-
SIGEP a través de la inclusión de indica-
fallas de información que dificultan que
ción que permita detectar y corregir fallas
dores completos, de fácil acceso y téc-
profesionales sobresalientes conozcan
ágilmente. Para lograr estos efectos se
nicamente robustos de los resultados de
consejo privado de competitividad
y apliquen a dichas convocatorias; y
iii) aumentar el estatus, el mérito y la
transparencia de las personas que ocupen
cargos medios-altos en el sector público,
al exigir altas cualificaciones a los
aplicantes y al hacerles un seguimiento
permanente a sus seleccionados.
recomienda, en primer lugar, diseñar un
método de evaluación único para todo el
sector público nacional, que se aplique de
manera diferenciada a ciertos subgrupos
de entidades de acuerdo con su función,
con el fin de facilitar la comparación inter
e intrainstitucional de sus resultados. En
las evaluaciones del servicio público, con
el objetivo de facilitar el seguimiento permanente
a la calidad del recurso humano
y de tomar las medidas que sean necesarias
para mejorarlo.
Ahora bien, contar con un capital
humano de calidad y debidamente in-
266
32. Para más información, ver los casos del Fast Stream Programme de Inglaterra, del Recruitment of Policy Leaders de Canadá y del Public Service
Leadership Programme (PSL) de Singapur.
33. Para más información, ver caso de Finlandia en Deloitte (2013).