Vertrouwen in de school - Wetenschappelijke Raad voor het ...

220 vertrouwen in de school
Het probleem dat hierbij kan optreden – we benadrukten dat al eerder – is dat de
logica’s van de hoofdrolspelers op het speelveld van bestuurlijke verandering met
elkaar schuren en soms zelfs leiden tot regelrecht conflict. Eenieder is het inhoudelijk
op hoofdlijnen eens, maar tegelijk beziet elk het vraagstuk van de maatschappelijke
uitval van ‘overbelasten’ vanuit zijn eigen logica. ‘We’ willen
hetzelfde, maar we willen dat elk op een andere manier, met behulp van een
andere institutionele vormgeving en een andere wijze van binding Dat leidt tot de
bestuurlijke spanningsvelden die we schetsten in paragraaf 7.1. De oplossing daarvoor
is te vinden in zogenoemde frontlijnsturing.
Frontlijnsturing is het vermogen van beleidsmakers en bestuurders om aan de
frontlijn – d.w.z. op de werkvloer – effectieve uitvoeringsactiviteiten tot ontwikkeling
te brengen. Hartman en Tops (2005: 10) introduceerden het begrip dat fraai
de overgang beschrijft die noodzakelijk is om de voorgestelde maatschappen tot
leven te wekken. Het gaat om de ombuiging van de institutionele en provisielogica’s
zodat meer ruimte ontstaat voor de frontlijn- en vraaglogica’s. Daarvoor is
geen diepgaande afweging vereist van de voor- en nadelen van top down tegenover
die van bottom up sturing. Alle logica’s hebben en behouden hun bestaansrecht
maar er zijn wezenlijke accentverschuivingen nodig: frontlijnsturing vereist dat
beleidsmakers en bestuurders denken en handelen vanuit het perspectief van de
‘overbelaste’ jongeren en de frontlijnwerkers.
Dan nog is, gegeven de hoge drempels voor verandering, de kans van slagen gering
indien ze niet kiezen voor een doordachte aanpak. We staan bij het oppakken van
deze veranderingsuitdaging niet met lege handen. Over het gehele land verspreid
wordt, gestimuleerd door het ministerie van ocw, geëxperimenteerd met vsv-aanpakken.
Gemotiveerde trekkers en rugdekkers zijn al vijftien jaar met veel inzet actief
op vele fronten en zij mogen daarvoor worden geprezen. Met name het voortijdig
schoolverlaten van ‘opstappers’ wordt in toenemende mate op effectieve wijze
bestreden. Zoals geschetst in paragraaf 5.2 hebben schoolleiders en bestuurders een
flinke dosis bestuurlijk vernuft ontwikkeld in het omgaan met veranderingprocessen.
Hoewel speciaal op het vmbo ook wezenlijke stappen zijn gemaakt bij de aanpak
van de maatschappelijke uitval van ‘overbelasten’, zijn echter veel verdergaande
stappen vereist waarmee slechts weinig scholen voldoende ervaring hebben. Het
aansturen van grootschalige verandering is een vak en het is daarom verstandig te leren
van de ervaring die op onderwijsterrein maar ook daarbuiten is opgedaan op het
gebied van veranderingsmanagement. Dat noodzaakt een bewuste keus: (a) bezint
eer ge begint, en – in geval van een positief besluit – (b) een professionele aanpak.
7.4.1 bezint eer ge begint
Het manoeuvreren op het speelveld voor bestuurlijke verandering is voor de voortrekkers
niet zonder risico. De spanningsvelden (subparagraaf 7.1.1) vertalen zich