ORGANIZACIJA DELA V ZDRAVSTVENI NEGI - Visoka zdravstvena ...

zmanjšali čas, ki je potreben za pridobitev laboratorijskih rezultatov za
85%,
na podlagi standardizacije inventarja zmanjšali stroške za več kot 1 milijon
$,
zmanjšali število prehojenih korakov pri zaposlenih za več kot 60 milj na
dan,
zmanjšali nadurno in začasno delo za 500.000$ v enem letu,
povečali produktivnost za 93%, s tem da se ves potreben material in
oprema vedno dostavi na mesto uporabe.
Z aplikacijo vitkih principov so v Srčnem in žilnem centru Park Nicollet za 73%
zmanjšali razdalje, ki jih morajo prehoditi pacienti in za 30% pri zaposlenih
(Buggy in Nelson, 2007). Ko so to preračunali v dolarje so ugotovili, da so jih
nepotrebni koraki stali 400.000 $ in da lahko na ta račun povečajo svoje
kapacitete za 2,5 milijona $. S standardizacijo kirurških inštrumentov so
zmanjšali njihovo število za 60%. Klinika je z uporabo vitke metodologije v letu
2004 prihranila 7,5 milijonov $ (Varkey et al, 2007).
Porodnišnica v ZDA je s standardizirano pripravo bolniških sob za matere po
porodu zmanjšala stroške dela za 55.000$ (Doss in Orr, 2007). Rezultat so
dosegli le po enodnevni delavnici, kjer so zapisali vrednostni tok storitve v
procesu.
Onkološki oddelek univerzitetne bolnišnice v Michiganu je izboljšal proces
obsevanja pacientov z metastazami v kosteh in možganih z uporabo vitkih orodij.
Naredili so posnetek vrednostnega toka storitve in ugotovili, da ga sestavlja 27
korakov in da le 43% pacientov pride na obsevanje v enem dnevu. S spremembo
procesa se je število korakov zmanjšalo na 16, s tem da gre 94% pacientov
odtlej na obsevanje v enem dnevu (Kim et al, 2007).
V bolnišnici St. Luke Episcopal so z vitkimi orodji na Urgentnem oddelku
zmanjšali ležalno dobo za 36%. V operacijski sobi se je čas menjave pacientov
zmanjšal za 67%. Uvedli so Oddelek za centralno oskrbovanje z inventarjem, s
čimer so zmanjšali stroške inventarja za 26% in s tem prihranili 1,18 milijona $
(Pate et al, 2009).
Bolnišnica v Charlestonu je zmanjšala nadurno delo zaposlenih za 28% in
povečala zadovoljstvo zaposlenih. Obenem so odpravili preležanine zaradi
pritiska in zmanjšali število padcev za 50% (Pate et al, 2009).
Morrissette (2009) navaja dogodek iz prakse, ki se mu je najbolj vtisnil v spomin.
V eni izmed bolnišnic je preverjal pri zaposlenih, kaj je po njihovem mnenju
največja nagrada za ureditev delovnega prostora z orodjem 5 S. Ti so mu
povedali, da to ni privarčevanih 12.000 dolarjev, temveč 500 korakov, ki jih ni
potrebno več opraviti.
106