auf das Controlling - Haufe.de

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

19 23 34 G S T 22 Hotelcontrolling Hotelcontrolling mittels Kennzahlensystem Entwicklung und Implementierung eines zielgerichteten Steuerungs- und Führungskonzepts j von Stephan Jakober und Christian Theuermann, Graz (H12065927) Die touristischen Märl
Erfolgs-Controlling in der Hotellerie Beim Erfolgs-Controlling stefit die Führung des Betriebsergebnisses im Vordergrund. Bestand teile des Erfolgs-Controllings sind Kosten- und Leistungsrechnung sowie Umsatz- und Kosten planung. Je nach Betriebsgröße werden in Ho tel- und Restaurantbetrieben zusätzlich zum Er folgs-Controlling auch noch Marketing-, Food and Beverage- und Personalcontrolling einge setzt (vgl. Abbildung 1). Diese haben eine Assis tenz- und Unterstützungsfunktion, bezogen auf das Erfolgs-Controlling. Kurzfristige Erfolgsrechnung Als Kernstück des Erfolgs-Controllings in Ho telunternehmungen kann die kurzfristige Er folgsrechnung genannt werden (siehe Abbil dung 2). Die wesentlichen und zentralen Auf gaben der kurzfristigen Erfolgsrechnung be stehen darin, den Periodenerfolg eines Hotelbetriebes, monatlich oder für noch kürze re Zeiträume, zu ermitteln/abzubilden und in die einzelnen Erfolgskomponenten aufzu schlüsseln, um geeignete Steuerungsmaß nahmen zu treffen. Ziel ist es, einen möglichst detaillierten und umfangreichen Einblick in den Prozess der Ergebniserzielung zu erhalten. Da durch soll das Hotelmanagement in der Lage sein, zielgerichtet Entscheidungen zu fällen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Deckungsbeitrag I ergibt sich hier aus der Diffe renz der gesamten Umsatzerlöse und dem Wa reneinsatz. Beim Deckungsbeitrag II werden zu sätzlich noch die Personalkosten abgezogen. Somit stellt dieser das Ergebnis nach Abzug der wichtigsten Kostenblöcke der Hotellerie dar Nach Substitution der übrigen operativen Kos ten ergibt sich der GOP (Gross operating Profit). Dieser kann als eine der wichtigsten Kenn zahlen für den zwischenbetrieblichen Vergleich bezeichnet werden und stellt das Ergebnis nach Berücksichtigung aller Aufwendungen, die für den Betrieb der Geschäftstätigkeiten notwendig sind, dar Fremdkapitalzinsen, Miete, Pacht, Leasing, Abschreibungen und Rückstellungen sind Kosten des Investments. In kleinen und mittleren Hotelleriebetrieben wird die Überlei tung von Aufwendungen in Kosten und von Er- Erfolgs-Controlling Marketing-Controlling Personal-Controlling Logiserlöse F&B-Erlöse Nebenlelstungserlöse Wareneinsatz F&B Deckungsbeitrag Personal Personalkosten Abb. 1: Zentrale Bestandteile des Erlolgs-Controlling in der Hotelbranche lösen bzw. Erträgen in Leistungen nicht vorge nommen. Nichtbetriebsbedingte Erträge und Aufwendungen werden nur in jenen Betrieben ausgeschieden, in denen diese auch eine ent sprechende Größenordnung aufweisen.'' Kennzahlenimplementierung in Hotelbetrieben In Dienstleistungsunternehmen können Produk tivitätssteigerung und Rationalisierung nicht be liebig weit durch Standardisierung und Automa tisierung erzielt werden. Ab einem gewissen Zeitpunkt wird die vom Kunden wahrgenom mene Qualität beeinflusst. Bei der Entwicklung Pos. 1 Logiserlöse (Beherbergungserlöse) Pos. 2 + F&B-Erlöse (Speisen- und Getränkeerlöse) m 73 •n O r Q und Implementierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen sind daher zwei Perspek tiven gleichzeitig zu beachten:^ « Anbieterperspektive: Auf der Anbietersei te steht das Ziel im Vordergrund, durch das Abwägen von Kosten und Erlösen die Pro duktivität der Leistung zu steigern. « Kundenperspektive: Die Qualität ist ab hängig von kundenindividuellen Kosten und Nutzen. Beide Perspektiven können nicht immer kon fliktfrei ausgestaltet sein. Die Verknüpfung der beiden Ertolgsfaktoren Produktivität und Quali tät stellt ein erhebliches Problem bei der Ent- Pos. 3 + Sonstige Erlöse (Erlöse aus Freizeiteinrichlungen. Telefon. Miete etc ) Po«. 4 - Gesamterlöse Pos. 5 - Wareneinsatz (Küche, Keller, Sonstiges) Po«. 6 • Deckungsbeitrag 1 Pos. 7 Personalkosten Po«. 8 - Deckungsbeitrag II Pos. 9 - übrige operative Kosten (Kosten des laufenden Betriebes) Po«. 10 - Deckungsbeitrag Iii (GOP) 1 Pos. 11 - Fremdkapitalzinsen. Miete. Pacht. Leasing Po«. 12 - Deckungsbeitrag iV Pos. 13 - Abschreibung, Rückstellung etc. Pos. 14 - Provisorlsclier Erfolg Abb. 2: Kurzfristige Erfolgsrechnung^ 23
Seite 1 und 2: ?&77?l5Ö099:^_ 01450-5059 Arbeitse
Seite 3 und 4: Editorial Sehr geehrte Leserin, seh
Seite 5 und 6: Rubriken Editorial Kolumne: Gerhard
Seite 7 und 8: Der große Nutzen der Wertorientier
Seite 9 und 10: Chancen einer gezielten Gestaltung
Seite 11 und 12: Finanzkrise, Wirtschaftskrise, Staa
Seite 13 und 14: CM März/April 2009 1. Zum Spiel ge
Seite 15 und 16: In welchen Bereichen liegt sein gr
Seite 17 und 18: Die wirklichen Auswirkungen von Bas
Seite 19 und 20: Sätze zur Ertialtung der Stabilit
Seite 21 und 22: Ansatz relevant: Hier findet wirkli
Seite 23: '^Eigene erweiterte Darstellung in
Seite 27 und 28: der Mitbewerb berücksichtigt werde
Seite 29 und 30: Die Angst der Manager vor vielen
Seite 31 und 32: soren und Projektverantwortliche we
Seite 33 und 34: stellte Beauftragung vor und werden
Seite 35 und 36: Prozesse betreiben • Unser Projek
Seite 37 und 38: No Risk, No Business von Harald Rus
Seite 39 und 40: Rücklauf auswertbarer Fragebögen
Seite 41 und 42: und 27,3% der Nicht-Familienunterne
Seite 43 und 44: Ifo-Geschäftsklimaindex September
Seite 45 und 46: Auswirkungen des Bilanzrechtsmodern
Seite 47 und 48: somit abgeschafft, so dass von den
Seite 49 und 50: Weitere Einzelaspekte Auch für die
Seite 51 und 52: Für ein Unternehmen mit hohem Immo
Seite 53 und 54: Darstellung der Beeinflussbarkeit
Seite 55 und 56: Analyse Das Telekomportfolio umfass
Seite 57 und 58: Lizenzmanagement: Zwischen SOX und
Seite 59 und 60: TECHNISCHE WELT Standardisierungs-
Seite 61 und 62: 115r 110h 105h 95h 85 h 80 h 1' f _
Seite 63 und 64: Abb. 5: Local-Level-Model mit Saiso
Seite 65 und 66: c. Modalwert (Wert mit der höctist
Seite 67 und 68: In einer wirtschaftlichen Abschwung
Seite 69 und 70: funktionale und technische Anforder
Seite 71 und 72: BSC-Software Klaus/Dömemann/Knust.
Seite 73 und 74: Stammdatenmanagement als Grundlage
Seite 75 und 76:
themenspezifischen Workshops den Bu
Seite 77 und 78:
eichen Divisions beinhaltete. Das b
Seite 79 und 80:
• übersetzen der Strategie in ei
Seite 81 und 82:
auf dem richtigen WEG^ sind. Gleich
Seite 83 und 84:
• Kernbedürfnis der Kunden - St
Seite 85 und 86:
Aktionen füllen und die Arbeit dur
Seite 87 und 88:
Kennzahlengestützte Unternehmensst
Seite 89 und 90:
zwei Typen von Performance Measurem
Seite 91 und 92:
Formen des Gelegenheitsverkehrs zä
Seite 93 und 94:
auftretende Schadenaufwand. Entspre
Seite 95 und 96:
Der Controller in der Rolle des Bew
Seite 97 und 98:
und Fähigkeilen im neuen Unternehm
Seite 99 und 100:
Schauen wir uns die gängigen Kondi
Seite 101 und 102:
Der Stellen markt für alle, die es
Seite 103 und 104:
nehmen positionieren. - Aus: Weber:
Seite 105 und 106:
Buch mit dem Untertitel „Corporat
Seite 107 und 108:
ter Betriebswirtschaftliche Dienste
Seite 109 und 110:
professionellen Umgang mit dem Inte
Seite 111 und 112:
Der „ganze" Controller (in eigene
Seite 113 und 114:
„Verhaltener Optimismus" bei Konj
Seite 115 und 116:
wissen trifft Praxis www.haufe.de/c
Alle anzeigen

auf das Controlling - Haufe.de

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?