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32 Der Kriterienkatalog als Grundlage für die Inter views zur Ermittlung der PM-Reife (Abb. 2). Mehrwert aus der Anwendung externer Standards Prämissen für die Bewertung der PM- Reife aus Sicht der Internen Revision In ihren Untersuchungen ging die Interne Revi sion davon aus: • Dass die Definition angemessener Vorgaben für das PM eines Unternehmens Im Ganzen, für Multi-Projektmanagement, Programme und Projekte eine wesentliche Grundlage für ein erfolgreiches Projektmanagement bildet und • Dass die Zielvorgaben für ein erfolgreiches Projektmanagement sowohl für das PM-Sys- tem des Unternehmens im Ganzen als auch für Multi-PM, Programme und Einzelprojekte (SOLL) sowie • die Qualität bei der Umsetzung von Projekt management (IST) ... sich an Maßstäben messen lassen müssen, wie sie im Project Excellence Modell beschrieben werden und für die Bewertung der Projektma nagement-Reife in anderen Unternehmen zur Anwendung kommen. Mehrwert für die Interne Revision, geprüfte Bereiche und das Unternehmen im Ganzen Für das Unternehmen wurde erreicht: • Der Internen Revision steht eine anerkannte Methode zum Prüfen von Projektmanage ment unter den Gesichtspunkten Project Ex cellence / Wirtschaftlichkeit beim Einsatz von Projektmanagement zur Verfügung • Durch die Abwicklung der Prüfungen nach ei ner Methode wurde eine ganzheitliche Be wertung der PM-Leistung auf den verschie denen Ebenen und auf hohen fachlich-me thodischen Niveau gewährleistet. • Die Ergebnisse der Prüfungen machen ein ganzheitliches Bild zur Qualität des Projekt managements auf allen Ebenen möglich, wo ONTROLLER durch die Interne Revision systematisch und fundiert Verbesserungspotenziale für das Projektmanagement des Unternehmens auf zeigt. • Die Prüfungsaufwände für die geprüften Be reiche wurden deutlich optimiert. • Die geplanten Prüfungsaufwände für die In terne Revision wurden eingehalten. Bedingt durch das hohe Maß der notwendigen Einar beitung konnten sie zum damaligen Zeit punkt noch nicht optimiert werden. Erfahrungshericht: PM-Reife in einem ausgewählten Programm prüfen Prüfungsziele: Prüft die Interne Revision die PM-Reife, so wird untersucht, ob die Führungskräfte über ein funktionsfähiges PM-System verfügen, welches geeignet ist, die Erreichung der Pro gramm- und Projektergebnisse zu gewähr leisten. Es gilt zu ermitteln, ob die Anstren gungen um Etablierung und Einsatz von PM im Programm im Einklang stehen mit der Un ternehmensstrategie und geeignet sind, das Handeln der Geschäftsführung im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele zu un terstützen. Ausschlaggebend für die Prüfungsergebnisse ist das vorab zu definierende SOLL als Maßstab für die Bewertung der in den Prüfungshand lungen zu ermittelnden IST-Zustände sowie die Methoden zur Erhebung dieser Daten. Vorgehen in einer Prüfung Grundlage jeder weiteren Betrachtung ist zu nächst die Ermittlung • des aktuellen Fortschritts im Projekt/Pro gramm bzgl. seiner Kennzahlen Inhalte, Ter mine, Kosten • des Beitrags zu den Unternehmenszielen • der aktuellen Risikolage • der nächsten Meilensteine als Grundlage für die Planung des Prüfungsbeginns • der Verantwortlichen und der Ansprechpart ner für die Prüfung Prüfen von PM-Qualität mit der projectPROFIT-Methode: Ergebnisse Die Vorgaben für die Planung und Durchführung von Projekten und Programmen sind in der Re gel in den internen Vorgaben eines Unterneh mens beschrieben. In der Praxis entscheiden dann jedoch Wissen um Methoden und Verfah ren, Erfahrung und Persönlichkeit des Projekt- und Programmleiters, welche Akzente in jedem einzelnen speziellen Projektumfeld in der Füh rung zu setzen sind. Umso wichtiger ist es, in einer Prüfung diese Anpassungen zu ermitteln und in ihrer Zweck mäßigkeit in der Ausrichtung auf den Program merfolg im Ganzen bzw. der dazugehörigen Projekte im Einzelnen zu bewerten. Chance 01: Einheitliches Ver ständnis von Projektmanagement Die Ziele für den PM-Reifegrad (PM-SOLL) in allen Projekten, wie sie eine Programmleitung ihren Projektleitern stellt und laufend kom muniziert, müssen anspruchsvoll definiert und der Komplexität der Herausforderungen in Programm und Projekten angemessen sein. • Die definierten Ziele für die Qualität des Pro jektmanagements in einem Programm müs sen geeignet sein, die Erreichung der Pro gramm- und Projektziele optimal zu unter stützen. • Diese Ziele müssen auf die besonderen An forderungen des Programms angemessen angepasst und optimiert sein. Der Wille und die Fähigkeit einer Programmleitung, die Er wartungen an die PM-Qualität der beteilig ten Projektleiter und der Programmleitung selbst an die Anforderungen des speziellen Programm- und Projektumfeldes anzupas sen, können als Beleg für Project Excellence gelten. Auf der Programm-Ebene wird entschieden, welche Prozesse im Fokus der Bemühungen der involvierten Projektleiter stehen müssen. Diese favorisierten Unterkriterien können z.B. sein:
Prozesse betreiben • Unser Projektmanagement betreiben - P2 • Erfahrungen austauschen - P3 Ressourcen managen • Finanzmanagement betreiben - R1 • Informationen managen - R2 • Lieferanten managen - RS Ziele managen • Interessengruppen und Entartungen mana gen - 01 • Abgestimmte Ziele managen - 02 • Ziele kommunizieren - 03 Führung • Persönlich mitwirken (an der Förderung des PM) - Fl • Bemühen um Kunden, Partner u.a. - F2 Erwartungen an PM-Reife gezielt erhöhen Gewöhnlich wird als Benchmark für ein er folgreiches Projektmanagement ein Reife- Grad angenommen, der im Project Excellence Modell mit der Farbstufe „blau" ausgewiesen wird. In ausgewählten Fällen wird eine Pro gramm-Leitung in Abhängigkeit von spezi fischen fachlichen, politischen u.a. Umfeld faktoren die Anforderungen an die Leistung ihrer Projektleiter erhöhen. Es können in spe ziellen Umfeldern z.B. Anforderungen an die Fähigkeit der Projektleiter formuliert werden wie • geeignete Kennzahlen-Systeme zu etablie ren, • sich mit anderen Projekten zu vergleichen und • aus Vergleichen Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Erwartungen an PM-Reife gezielt reduzieren In EnA/artung struktureller Unterstützung durch die zuständigen Einheiten eines Unternehmens wird eine erfolgreiche Programmleitung ihre Zielvorgaben für PM-Aufwände in ausgewähl ten Unterkriterien reduzieren wie z.B.: • Prozesse betreiben - wichtige Prozesse ma nagen • Ressourcen - andere Ressourcen managen • Team: Mitarbeiterfähigkeiten erkennen, ent wickeln und nutzen Chance 02: System an unterstützenden Funktionen etablieren Für ein Programm und seine Projekte ist ein System an unterstützenden Funktionen zu etab lieren, mit dem Qualität und Aufwände von PM- Leistungen übergreifend „strukturiert gewähr leistet" werden. Die Programmleitung, welche hohe Erwartungen an ihre Projektleiter stellt (vgl. Chance 01), muss ihrerseits wirkungsvolle Mechanismen bereitstellen. Hierzu können z.B. gehören • Dr Martina Albrecht • ein von der Programmleitung etabliertes Be ziehungsmanagement, u.a. ein mehrstufiges internes und externes „Meetingmanage ment" • Strategien - zur Einbeziehung von Kunden in Erarbei tung/Abnahme von Projektergebnissen, deren Umsetzung durch Vereinbarungen bzw. Vertragswerke gewährleistet ist - zur Zusammenarbeit, insbesondere mit Prozess-Einheiten im Unternehmen - zum Managen der Lieferantenbeziehungen u.a.m. Für die Umsetzung dieser Anforderungen werden gewöhnlich Stabsstellen geschaffen, wie • Project (Program) Management Office (PMO) • Qualitätsmanagement • Externe Kommunikation. Indem die Projektleiter auf Funktionalitäten der Programm-Ebene zurückgreifen können, errei chen Sie in vielen Fällen einen höheren PM-Rei- fegrad als vorgegeben, in vielen Fällen ohne zu sätzliche Aufwände generieren zu müssen. Die se Aufwände entstehen auf Programm-Ebene bzw. werden durch Prozesse, zentrale Dienst leistungen des Unternehmens usw. abgedeckt. Chance 03: Einbeziehung von Linie und Kunden in die Projektarbeit Insbesondere bei Programmen mit hoher Kun den-Relevanz sind die besonderen Erfolgsfak toren in einer gelungene Zusammenarbeit zwi schen Projekten und Linien und zwischen Pro jekten und Kunden, speziell deren unmittelbare ist Beraterin und Geschäftsführerin der a@m Advisory GmbH. Von 2003 - 2007 war Sie als Revisorin in der FinanzIT GmbH tätig. Sie arbeitet ebenfalls als Assessorin für Personenzertifizierung nach GPM-IPMA und zertifizierte Senior Projektmanagenn GPM-IPMA. E-Mail: office@advisory-gmbh.de Einbeziehung in die Projektarbeit, zu suchen. Diese sind auf Programm-Ebene zu fördern und strukturell zu unterstützen. Chance 04: Beitrag leistungserbringender Einheiten innerhalb des Unternehmens Nachweise für eine Unterstützung durch andere Einheiten eines Unternehmens können bei Un terkriterien zu finden sein wie • wichtige Prozesse managen - PI Strukturell gewährleistet wird solche Unter stützung zumeist bei - Personalentwicklung und -planung - Lieferantenmanagement - Umweltmanagement - Bürokommunikation Entscheidend für eine wirksame Reduzierung von PM-Aufwänden wird sein, wie weit solche 33
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