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04 23 39 S R F 36 Controlling-Praxis in Familienunternehmen Controlling-Praxis oberösterreichischer Familienunternehmen von Birgit Feldbauer-Durstmüller, Thomas Haas und Sandra Mühlböck, Linz (H12065929) Familienunternehmen prägen die Unterneh menslandschaft in Österreich und stellen das Rückgrat der österreichischen Volkswirtschaft dar Viele Familienunternehmen sind internatio nal tätig, manche sind in ihrem Segment sogar Weltmarktführer' Die Bedeutung von Familien unternehmen für Österreich ist folglich unum stritten. Die Controllingforschung hat dem The ma Familienunternehmen bisher eher wenig Beachtung geschenkt.^ 12:5,2%^ 9. 390/^ 11; 4,8% 7; 3,1%, 36; 15,7%J Abb. 1: Branchenverteilung ONTROLLER 77; 33,6% Zielsetzung der vorliegenden Studie ist die Er hebung und Analyse des Zielsystems, der Ins trumente sowie der EDV-gestützten Umsetzung des Controllings in Familienunternehmen (EU) und Nicht-Familienunternehmen (NFU). Dieser Untersuchung liegen die drei folgenden Fragen komplexe zugrunde: • Verfolgen Familienunternehmen andere sozio- ökonomische Ziele als Nicht-Familienunter nehmen? 77; 33,6% n = 229 • Gewerbe und Handwerk • Industrie • Handel • Bank und Versicherung • Transport und Verkehr • Tourismus und Freizeitwirtschaft • Information und Consulting • Gibt es Unterschiede beim Einsatz von Con trolling-Instrumenten zwischen Familienun ternehmen und Nicht-Familienunternehmen? • Setzen Familienunternehmen spezielle Pla nungssoftware in geringerem Ausmaß als Nicht-Familienunternehmen ein? Quantitative empirische Untersuchung Im Zeitraum von Januar bis April 2007 führten mehrere Institute der Johannes Kepler Univer sität Linz eine anonyme, strukturierte schrift liche Befragung von Unternehmen mit mind. 50 Beschäftigten und oberösterreichischer Postan schrift durch. Das hierfür notwendige Adress material wurde von der Wirtschaftskammer Oöerosfe/re/c/) zur Verfügung gestellt. Die inter disziplinäre Forschergruppe erhob empirische Aspekte des Controllings, Finanzmanagements sowie der Unternehmensrechnung und Wirt schaftsprüfung. Der vorliegende Beitrag be zieht sich auf die Teilstudie zum Controlling in Familienunternehmen vs. Nicht-Familienunter- nehmen.^ Nach Haupt- (1.180 Unternehmen) und Nacherfassung konnte dabei in Summe ein
Rücklauf auswertbarer Fragebögen von 236 Unternetimen bzw. 20% erzielt werden. Unternehmensdatenbeschreibung Die Arbeitsdefinition von Familienunterneh men, welche den Untersuchungsteilnehmern zur Klassifikation ihres Unternehmens vorgege ben wurde, basiert auf folgenden Kriterien; • Eine Familie sowie gegebenenfalls familien nahe Stiftungen halten eine Mehrheitsbeteili gung an den Stimmrechten (auch mittelbar) und/oder Familienmitglieder sind in den Or ganen des Unternehmens vertreten. • Falls mehrere Familien bzw. Familienzweige bestehen, wird eine verbindende Syndizie rung vorausgesetzt. • Die Rechtsform des Unternehmens ist beliebig. Mit jeweils 77 Unternehmen waren 33,6% der Untersuchungsteilnehmer im Gewerbe und Handwerk sowie in der Industrie tätig. 36 Unter nehmen (15,7%) stuften sich im Handel ein. Die restlichen Unternehmen verteilten sich auf die Sektoren Bank und Versicherung, Transport und Verkehr Tourismus und Freizeitwirtschaft sowie Information und Consulting (vgl. Abb. 1). Strategische Planung Die Literatur' beschreibt Führungssysteme von Familienunternehmen bzw. eigentümerge führten Unternehmen als zentralisiert, in tuitiv bzw. wenig formalisiert und bezüglich den Inhalten und Methoden stark von Präfe renzen der Familie bzw. der Eigentümer be stimmt. Die individuell verfolgte Strategie scheint oftmals weniger ein gezielt vorbereiteter Plan, sondern mehr ein ex-post erkennbares Muster einer konsistenten personenzentrierten Entscheidungsfindung zu sein.^ Da sowohl 85,5% der Familienunternehmen als auch 85,7% der Nicht-Familienunternehmen anga ben, die strategische Planung einzusetzen, konnte - im Gegensatz zur oben dargelegten Literaturmeinung - kein Einfluss der Unterneh mensform nachgewiesen werden. Gänzlich anders zeigt sich die Situation bei der strategischen Zielplanung des investierten El- 45% 42% Inflationsabgeltung risikolose langfristige höhere Rendite (2-3%) Verzinsung (5-6%) Aktienrendite (10- (>12%) 12%) IFamilienunternehmen •Nicht-Familienunternehmen Abb. 2: EK-Renditeerwatlungen von Familienuntemehmen und Nicht-Famillenunternehmen genkapitals, denn unabhängig von der Un ternehmensgröße forderten Familienun ternehmen geringere Renditen als Nicht- Familienunternehmen (vgl. Abb. 2). Analog zu Schachner/Speckbacher/Wentges^ wird im Umstand, dass Familienunternehmen i.d.R. nicht nur Ziele der Unternehmens-, sondern auch jene der Familiensphäre beachten (müs sen), die Ursache für diesen signifikanten Un terschied vermutet. Empirische Studienergebnisse' implizieren, dass das Zielsystem in Familienunternehmen durch eine geringere Ge- wichtung rein monetärer Ziele, eine Orientierung an internen und externen Sta- keholdern (v.a. Kunden und Mitarbeiter), das Streben nach unternehmerischer Unabhängigkeit und famili äre Interessen geprägt ist. Aufgrund dieser Erkennt nisse ist zu vermuten, dass Familienunternehmen in geringerem Ausmaß mone täre Gewinnziele und in höherem Ausmaß Kun den- und Mitarbeiter ziele verfolgen als Nicht- Familienunternehmen. Die Auswertung der subjek tiven Zielgewichtung der Befragten konnte diese Hy pothese jedoch nicht be stätigen. Zur Vermeidung von Größeneffekten wur den die Befragten in mittlere und große Unter nehmen klassifiziert. Bedeutende Unterschiede wurden jedoch auch hierbei nicht erkannt. Strategische Controllinginstrumente Bei den strategischen Controlling-Instrumenten sind insbesondere klassische Instrumente wie Kennzahlensysteme, Investitionsrechnungen, Konkurrenz-, Stärken-ZSchwächen- und Bran chenanalysen weit verbreitet. Strat. Controllinginstrumente FU NFU Gesamt Kennzahlensysteme 90,3% 85,7% 89,6% Investitlonsrechnungsverfahren 77,5% 67,7% 75,7% Stärken-ZSchwächenanalyse 71,1% 82,9% 73.2% Konkurrenzanalyse 72,4% 69,7% 72.0% ABC-Analyse 63,3% 50.0% 60,9% Branchenstrukturanalyse 60,1% 58.8% 59,9% Benchmarking 52,6% 65,6% 55,1% Produktlebenszyklusanalyse 35,9% 32,1% 35.3% Nutzwertanalyse 29,5% 37,9% 31,0% Portfolio-Techniken 29,4% 30,0% 29.5% Szenario-Technik 19,7% 27,6% 21,2% Erfahrungskurvenanalyse 16,5% 14,8% 16.2% Wertkettenanalyse 14.0% 14.3% 14,1% BSC 12,2% 16,1% 13,0% Sensitivitätsanalyse 10,3% 14,3% 11,0% Gap Analyse 6,0% 14,3% 7,6% Shareholder Value Analysen 5,1% 17,2% 7.5% PIMS-Modelle 3,4% 7,1% 4.1% Realoptionenmodelle 0,0% 0,0% 0,0% Abb 3: Einsatz strat. Instrumente in Familien- u. Nicht-Familienunternehmen 37
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