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Prozesse Ressourcen Objektive Ziele Führung Integration in das Unternehmen Team und Mitarbeiter Abb. 2: Krilerienkatalog der projectPROriT-Methode ^ • ein standardisiertes Vorgehen in Prüfungen bezogen auf Methoden und Verfahren in Pro jekten sinnvoll ist: • Freiräume für die zielgerichtete Betrachtung fachlicher Aspekte geschaffen werden; • (Projekt-jStandards eine Mindestgualität bei der Zielerreichung sicherstellen Prüfungsaspekt: Projektphasen Bei der Prüfung von Projektphasen wird bewer tet, ob die für das jeweilige Projekt relevanten Schritte eingehalten wurden und ob die vorge sehenen Dokumentationen in der erwarteten Qualität erstellt und abgelegt wurden. Exemplarische Fragestellungen: • Sind die erforderlichen Dokumentationen er stellt? • Sind Projektergebnisse nachvollziehbar do kumentiert? • Werden die vorgesehenen (Status-)Berichte erstellt? • Werden die Verfahren und Abläufe eingehal ten? 30 • Werden die Kosten laufend übera/acht? iONTROLLER • Sind QS-Schritte geplant und werden diese eingehalten? ' Werden Ressourcen zielgerichtet eingesetzt? • Nutzt der Projektleiter (bei Bedarf) vorgese hene Eskalationswege? • Sind das Projektziel und die -inhalte allen Projektbeteiligten bekannt? • Stehen die geplanten Mitarbeiter zur Verfü gung? • Werden die über die Projektregeln hinaus gehenden allgemeinen Anweisungen be achtet? Prüfungsaspekt: l\/leilensteine Meilensteine verbinden einen Termin mit einem enfl/arteten Ergebnis. In Projekten beginnt bzw. endet mindestens jede Projektphase mit einem Meilenstein. Die typische Projektplanung sieht jedoch insbesondere in der Durchführungspha se mehrere, nach fachlichen Inhalten differen zierte Meilensteine vor Exemplarische Fragestellungen: • Ist die Beschreibung der Meilensteine präzise und zielgenau? PI wichtige Prozesse P2 unser Projeldmanagement P3 Erfahrungen austauschen R1 Finanzen R2 Informationen R3 Lieferanten R4 andere Ressourcen 01 Interessengruppen 02 abgestimmte Ziele 03 Ziele Icommunizieren Fl persönlich Mitwirken F2 Bemühen um Kunden. Partner und andere 11 „Fütirung" in allen Projekten ? 12 „Politik und Strategleln allen Projekten ] 13 „Teams'ln allen Projekten 14 .Partnerschaften und Ressourcen"ln allen Projekte!^ 15 „Prozesse'ln allen Projekten TI Mitarbeiterßhigkeiten erkennen und entwickeln 12 MItarbeitertähigkeiten nUzen • Ist die geplante Reihenfolge der Meilensteine logisch und nachvollziehbar? • Wird die ursprüngliche Meilensteinplanung zzgl. Termine, Kosten und Ergebnis eingehal ten? • Wird die Planung entsprechend dem Projekt fortschritt aktualisiert? Prüfungsaspekt: Managementdisziplinen Unter Managementdisziplinen werden plane rische und steuernde Tätigkeiten subsum- miert, die sich über mehrere Projektphasen erstrecken. Mit der Prüfung von Management disziplinen kann gezielt auf Erkenntnisse der Projektklassifizierung reagiert werden oder aber spezielle Anforderungen (auch im Zu sammenhang mit Sonderprüfungen z.B. des Risikomanagements in Projekten) umgesetzt werden. Exemplarische Managementdisziplinen und de ren zentrale Fragestellungen: • Auftrag managen - Liegt zu Beginn der Pro jektarbeit eine nach geltenden Vorgaben er
stellte Beauftragung vor und werden Ände rungsanforderungen ordnungsgemäß durcfi- geführt? • Planung/Steuerung durchführen - Wird die Detailplanung aus der Grobplanung abgelei tet und erfolgt eine regelmäßige Anpassung auf Basis aktueller Projektentwicklungen? • Risiken managen - Erfolgt eine Erhebung der allgemeinen Projektrisiken und werden dar aus [Maßnahmen abgeleitet und weiter ver folgt? • Organisation managen - Werden die Organi sationsgrundsätze in der Projektarbeit be achtet? Bedeutung der Standards für die Interne Revision Die Etablierung eines risikoorientierten Pla nungsansatzes auf Basis des Projektportfolios ermöglicht die Priorisierung von Projekten und die darauf abgestimmte Auswahl der Prüfungs methode bzw. des Prüfungsansatzes. Der systemische Prüfungsansatz folgt dabei der f^axime, dass bei angemessener Beachtung der Prozesse und Regelwerke im Projekt ein Mindestmaß an inhaltlicher Qualität erwartet werden kann. Andernfalls sind Rückschlüsse auf den Prozess zu ziehen. Die strukturierte Planungsmethodik auf Basis des Projektportfolios verbessert zudem die Qua lität der Prüfungsplanung insgesamt. Eine voll ständige Abdeckung des Projektportfolios ist wohl kaum realisierbar Die Dokumentation des sen, was nicht geprüft wird und vor allem war um es nicht geprüft wird, ist daher erforderlich. Bedeutung für die geprüften Ein heiten (Projekte und Auftraggeber) Als wesentlicher Katalysator für die Schaffung eines produktiven Prüfungsklimas hat sich die Darstellung des Prüfungsprozesses als (Projekt-) Phasenmodell enwiesen. Der weitgehend ein heitliche Sprachgebrauch sowie der vorhande ne Wiedererkennungswert generiert in der Re gel eine verbesserte Akzeptanz der Prüfungs handlungen, die gerade bei der Prüfung von Projekten wegen der höheren Dynamik des Prü fungsgegenstandes von besonderer Bedeutung ist. Diese Transparenz ermöglicht zudem eine bessere Koordination im Projekt. Bereits zum Prüfungsbeginn konnten auftre tende Fragen beantwortet werden wie: • Welche Verantwortung habe ich als Projekt leiter/Auftraggeber für die Prüfung? • Welche Einflussmöglichkeiten habe ich auf das Prüfungsergebnis? • Wie und an wen erfolgt das Berichtswesen? Bin ich dabei involviert? • Welche Konsequenzen haben Prüfungsfest stellungen der Internen Revision? • Warum wird mein Projekt geprüft? Und war um gerade jetzt? Beitrag zum Unternehmenserfolg Ein effizienteres Prüfungsvorgehen ermöglicht eine verbesserte Abdeckung des Projektportfo lios im Unternehmen bei vergleichbarem Res sourceneinsatz. Hinsichtlich des Ressourcenein satzes führt eine solche Standardisierung auch zu einer Erhöhung der Prüfungsqualität in Pro jekten des Unternehmens. In der Gesamtheit der Prüfungen wird überdies die Vergleichbarkeit der Ergebnisse ermöglicht, wodurch die Venwertbar- keit der Prüfungen im Rahmen der Unterneh mens- bzw. Projektsteuerung verbessert wird. Standards für die Prüfung von PM-Reife definieren Geeignete Standards sollten einen umfassenden Untersuchungsansatz verfolgen. Darüber hinaus sollten sie ein hohes Maß an Automatisierung gewährfeisten, um Aufwände für Prüfungen in der Datenerhebungsphase zugunsten der ei gentlichen Prüfungsarbeit zu optimieren. Es hat sich als entscheidender Vorteil enwiesen, Stan dards zu berücksichtigen, wie sie im Projektma nagement bereits Anwendung finden. Externe Standards sichten, bewerten und auswählen Nachdem das Unternehmen sich bei der Ausbil dung und Zertifizierung ihrer Projektleiter für Standards entschieden hatte, wie sie von der GPM / Gesellschaft für Projektmanagement e.V vertreten werden, setzte die Interne Revision auf Standards, wie sie im Project Excellence Modell definiert werden. Die Untersuchungsergebnisse brachten in einem ersten Schritt Tendenzen in der Bewertung der PM-Reife der einzelnen Un tersuchungsobjekte. Im Einzelnen wurde unter sucht: • Die Qualität des PM-Systems des Unterneh mens im Ganzen • Die Qualität des Multi-Projektmanagements im Unternehmen • Die Qualität des Programm-Managements in einem ausgewählten Programm • Die Qualität des Projektmanagements in vier ausgewählten Einzelprojekten Anschließend wurden die Daten weiter spezifi ziert und mit Stichproben qualitätsgesichert, worauf weitergehende risikoorientierte Prü fungshandlungen folgten. Das EFQM-Modell für Excellence Das EFQM-Modell für Excellence der European Foundation for Quality Management dient der ganzheitlichen Betrachtung von Organisationen. Es ist als unverbindliche Rahmenstruktur defi niert, innerhalb derer sich Branchen und Unter nehmen ihre spezifischen Konzepte auf dem Weg zum „exzellenten" Unternehmen suchen sollen. Grundaussage des EFQM-Modells für Excellence ist: „Exzellente Ergebnisse im Hin blick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Ge sellschaft werden durch Führung erzielt, die Po litik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter Part nerschaften und Ressourcen sowie der Pro zesse umsetzt." (Deutsches EFQM Center: Excellence einführen, 2003). Die projectPROFIT-Methode Alle Punkte des EFQM-Modelles für Excellence können problemlos auch auf die Beurteilung von Projekten angewandt werden. Umgekehrt kann auch ein hoher Grad an Übereinstimmung zwischen dem Führungskonzept „Management by Projects" und dem EFQM-Modell für Excel lence festgestellt werden. 31
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