auf das Controlling - Haufe.de

eichen Divisions beinhaltete. Das bereits be­
stehende „klassische" Controllingsystem ist
ziemlich ausgereift, allerdings muss die Betreu­
ung der durch die Organisationsform geschaf­
fenen Divisionleiter noch angepasst und ver­
bessert W/erden.
So fehlen bislang gezielte Informationen zu
Margen, Bonuszielen und Einzelabspra­
chen mit Herstellern in der Controllerabtei­
lung. Mit anderen Worten, die Transparenz ließ
zu wünschen übrig! Die vom Kandidaten erstell­
ten Analysen zeigten ferner auf, dass es um das
Vertrauensverhältnis zwischen Divisionleitern
und Controllern nicht zum Besten stand. Des­
halb lag ein Schwerpunkt des Projekts auf den
eher weichen Faktoren der Controllerarbeit:
dem gezielten Aufbau von gegenseitigem
Vertrauen, Ehrlichkeit und dem Geben von
Feedback. Als Konsequenz wurden deshalb
Controller in die einzelnen Divisions versetzt.
Der andere Schwerpunkt des Projekts lag auf
der Standardisierung von Berichten, Services
durch die Controllerabteilung und divisionüber­
greifenden Kennzahlen.
Ein zentrales Management­
berichtssystem wird eingeführt
Das mittelständische Produktionsunternehmen
ist in den letzten Jahrzehnten kräftig gewach­
sen, hat aber intern nicht mit diesem Wachstum
mithalten können. In der Folge sind viele indivi­
duelle Lösungen im Unternehmen entstanden,
über die das jeweilige Informationsbedürf­
nis der Führungskräfte gestillt wurde. Eine
allgemein bekannte Tabellenkalkulationssoft­
ware ist über lange Zeit das zentrale Tool dafür
gewesen. Das neue, von der Geschäftsführung
in Auftrag gegebene Berichtssystem, soll vor
allem Datenkonsistenz, Transparenz und
Aktualität liefern. Der Kandidat beschreibt den
Weg dorthin, von der Prüfung der vorhandenen
Daten, über das Anforderungsprofil an das neue
System bis hin zum Design der neuen Berichte.
Da in der Präsentation immer wieder bisherige
Berichte den neuen Berichten gegenüber ge­
stellt wurden, war der frappierende Unterschied
sofort ersichtlich. Neben diesen optischen Ver­
besserungen berichtete der Kandidat auch
über merkliche Ablaufverbesserungen und
über beträchtliche Zeiteinsparungen.
Aufbau einer Kunden- und Pro­
duktergebnisrechnung in einem
Dienstleistungsunternehmen
Das etwas größere mittelständische Dienst­
leistungsunternehmen befindet sich in einem
Markt, der durch überschüssige Kapazitäten
und schwächer werdende Renditen gekenn­
zeichnet ist. Umso wichtiger sind nun mög­
lichst präzise Angaben zu „lohnenden" oder
„nicht lohnenden" Aufträgen oder Kunden
geworden. Die bislang zur Verfügung stehen­
den Daten aus dem internen Rechnungswesen
können diese Informationen nicht liefern. Die
Controllerabteilung hat deshalb den Aufbau
einer mehrstufigen Deckungsbeitrags­
rechnung in mehreren Dimensionen vorge­
schlagen und, nach Genehmigung durch die
Geschäftsführung, inzwischen auch umge­
setzt. Als Fazit konnte der Kandidat deshalb
schon anführen, dass zwischen einem „ver­
mutlich" guten und einem „tatsächlich" guten
Kunden große Unterschiede liegen können.
Das Vertriebsmanagement hat auf dieses neue
Tool deshalb sehr positiv reagiert und fordert
nun regelmäßige Berichte zu Kunden und Pro-
dukten an. Die neue DB-Rechnung konnte fer­
ner aufzeigen, dass nicht alle durch Kunden-
SondenA/ünsche verursachten Kosten weiter­
verrechnet werden. An der Stelle gibt es also
noch etwas zu tun.
Nochmals Risiko: Der Aufbau
eines internen Kontrollsystems
(IKS) in einer Non-Profit-Organl-
sation (NPO)
Hintergrund für diese Arbelt sind gesetzliche
Änderungen in der Schweiz. Die veränderten
Gesetze verlangen für Jahresabschlüsse ab
2008 eine ordentliche Überprüfung des Jahres­
abschlusses, wenn unter anderem folgende Kri­
terien erfüllt sind (Auszug aus der Arbeit des
Kandidaten, begrenzt auf die entscheidenden
Abschnitte die für diese NPO zutreffend sind:
„Gesellschaften, die in zwei aufeinanderfol-
genden Geschäftsjahren zwei der nachstehen­
den Größen überschreiten: Bilanzsumme von
10 Mio. / Umsatzerlös von 20 Mio. / 50 Vollzeit­
stellen im Jahresdurchschnitt..."). Dies trifft auf
die NPO entsprechend zu.
Die Arbeit beschreibt den sukzessiven Aufbau
des in diesem Zusammenhang notwendigen
internen Kontrollsystems (IKS), dessen Exis­
tenz wiederum durch die Wirtschaftsprüfer
testiert werden muss. Das IKS soll unterstüt­
zend wirken bei der Erreichung der geschäfts­
politischen Ziele, der Einhaltung von Gesetzen
und Vorschriften, dem Schutz des Geschäfts­
vermögens, der Verhinderung, Verminderung
und Aufdeckung von Fehlern und Unregelmä­
ßigkeiten, der Sicherstellung der Zuverlässig­
keit und Vollständigkeit der Buchführung
sowie einer zeitgerechten und verlässlichen
finanziellen Berichterstattung und schließlich
• Dipl.Kfm. Prof. Detlev R. Zillmer
studierte Feinwerktechnik u. BWL an der TU Stuttgart. Seit 1992
ist er Trainer seit 1994 Partner der Controller Akademie. Im März
2003 wurde er zum Professor der Zürcher Fachhochschule ernannt.
Prof. Zillmer begleitet Firmen bei der Umsetzung von Projekten,
coacht Teams und Einzelpersonen, hilft beim Aufbau und
umsetzen von Strategien, Projekt- und Personal-Controlling.
E-Mail: d.zillmer@controllerakademie.de
einer wirksamen und effizienten Geschäfts­
führung.
Fazit
Zum Abschluss der beiden Tage kann der Beirat
sieben glücklichen Teilnehmenden das neue
Controller's Advanced Certificate mit auf den
weiteren beruflichen Weg geben. Nicht uner­
wähnt bleiben soll, dass zwei der Arbeiten mit
der höchsten zu vergebenden Bewertung aus­
gezeichnet wurden. Wir im Beirat freuen uns auf
die sechste Durchführung der Master Class im
März 2009. • 75