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Prüfen in Projekten Standards und Regeln für die Interne Revision Die steigende Komplexität von Projekten stellt neue Herausforderungen auch an die Arbeit der Internen Revision: Prüfen in Projekten beginnt mit der Revision des Multi-Projektmanagements: Es gilt, Schwacfistellen in den verwendeten Verfafiren, in der Projektmanagement- Organisation des Unternetimens, dem Einsatz von Software sowie der Ausbildung geeigneter Mitarbeiter zu erkennen. Bereits mit der Entscheidung über zu prüfende Projekte setzt die Revision wichtige Akzente im Sinne von risikoorientiertem Prüfen. Prüfen in Projekten bedeutet mehr als das Durchführen klassischer Audits. Ex-post-Prüfungen können durch die Fokussie rung von Prüfungsaktivitäten auf ausgewählte Projektphasen auch ex-ante einen hohen pro jektbegleitenden Mehrwert generieren. Abb. 3: Prüfen in Projekten - Standards und Regeln für die Interne Revision Unterstützung durcti andere Einheiten im Unter nehmen sporadisch genutzt werden kann oder „strukturell gewährleistet" ist. Die beschriebenen Untersuchungen geben Einblick in die Schwerpunkte, wie sie von einer Programmleitung in ihrer Führungstätigkeit gesetzt werden. Sie stehen ALLEN Einheiten zur Verfügung, welche in Reviews und Audits aktuelle Bilder über die PM-Reife und die da mit verbundenen PM-Aufwände generieren wollen. Interessanter Zusatznutzen: Bei einem mög lichen Führungswechsel können solche Aussa gen zur Qualität des bisher angewendeten Pro jektmanagements (Vorgaben und Umsetzung), zu Erfolgsfaktoren der bisher erbrachten Füh rungsleistung und zu Risikopotenzialen zur Ge währleistung der Kontinuität in der weiteren Programm-Arbeit genutzt werden. Mehrwert beim Prüfen mit der projectPROFIT-Methode Mit ihrer Hilfe kann die Interne Revision Risiko- 34 Potenziale ermitteln und weiterführende Prü ONTROLLER Erfahrungen aus dem Projektmanagement kann auch die Revision für sich nutzen. Der Einsatz solcher Standards ist ein wichtiger Bei trag zur Qualitätssicherung in der Prüfungsplanung und -durchführung. Sie helfen Prüfungserfolg und effizienten Ressourceneinsatz zu sichern. Die Einbeziehung der Revision in laufende Projekte, ihre Tätigkeit im Spannungsfeld zwischen Prüfung und Beratung, stellt hohe Anforderungen an qualifi zierte Beschreibung und Abgrenzung der Ar beitsaufträge von Revisoren. Insbesondere beim Prüfen in Projekten sind die Revisoren gefordert, den Prüfungsfokus von der Be trachtung der Ordnungsmäßigkeit hin zu substanzi ellen Betrachtungen fachlicher und wirtschaftlicher Inhalte zu entwickeln. fungshandlungen durchführen. Es wurde sicht bar dass diese Methode... • die Abdeckung aller für ein excellentes Pro jektmanagement maßgeblichen Kriterien ge währleistet, • die Möglichkeit bietet ein benchmarkfähiges SOLL zur Bewertung von PM-Qualität zu de finieren, • gleich bleibend hohe Qualität bei der Da tenerhebung an unterschiedlichen PM-Ob- jekten bietet, • einen hohen Automatisierungsgrad bei der Datenerhebung und -auswertung ermöglicht und • es dadurch gestattet, Prüfungsaufwände in der Datenerhebungsphase zugunsten der ei gentlichen Prüfungsarbeit zu optimieren. Ein Beitrag der Internen Revision zum Unternehmenserfolg Mit der Etablierung der beschrieben Standards für das Prüfen von Projektmanagement und Projekten zeigt sich die Interne Revision ,auf Augenhöhe' mit den modernen Entwicklungen im Projektmanagement und leistet einen eigen ständigen Beitrag zur Optimierung des Schlüs selprozesses „Projektmanagement" im Unter nehmen. • 9"" Manufacturing Accounting Research Conference „Cost and Performance in Services and Operations" Wissenschaftler aus aller Welt diskutieren vom 21. bis 24. Juni 2009 in Münster aktuelle Fragen des Controllings in Industrie- und Dienstleistungsuntemehmen. Kostenmanagement in Zusammenarbeit mit Lieferanten und Netzwerkpartnem, neue Ansätze zur Budgetierung und zum Performance Measurement, Implementierung neuer Controllingsysteme, Einflüsse der Internationalisierung auf das Controlling sind weitere Themen. http://www.wiwi.uni-muenster.de/iur Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Lehrstuhl für BWL, insb. Internationale Untemehmensrechnung Prof. Dr. Peter Kajüter Universitätsstraße 14-16, 48143 Münster, Tel.: 0251/83-22840 E-Mail.: iur@wiwi.uni-muenster.de
No Risk, No Business von Harald Ruso, Wien (HI2065945) Die Finanzkrise trifft jeden Einzelnen und ins besondere auch jeden Wirtschaftstreibenden. Sie wird sich in den kommenden Wochen und Monaten vermutlich noch wesentlich stärker zeigen. Eine der wesentlichen Ursachen für die Finanz- und Wirtschaftskrise ist sicherlich, dass Wirtschaftsunternehmen, Banken und Individuen sich auf Risiken eingelassen haben, die sie selbst weder kannten noch einschätzen konnten. Die Kreditkrise führt dieses Phänomen deutlich vor Augen. Hier wurden Kredite zur Anschaffung von Häusern an Personen mit zu geringer Boni tät vergeben. Verstärkt wurde dieser Effekt durch die Spekulation auf steigende Hauspreise und gipfelte im gebündelten Weiterverkauf die ser Kreditverträge an weltweit verschiedene Fi nanzinstitutionen. Ratingagenturen haben da für die Risikoeinschätzung und -bewertung übernommen, mit den bekannten weltweiten Effekten. Die Banken werden vermutlich künftig Kredite eher an Unternehmen vergeben, deren Risiko situation sie gut einschätzen können und de ren Risikomanagement glaubtiaft doku mentiert ist. Manche europäischen Länder haben hier bereits gesetzliche Regelungen im plementiert und haben dem Risk Management zusätzlich zum rein betriebswirtschaftlichen auch einen gesetzlich formellen Charakter verliehen. Chancen und Risiken sind aufeinander abzu stimmen. Die Risiken dürfen die Risikofähig keit eines Unternehmens nicht übersteigen mit dem Ziel, die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Die Unternehmung muss daher lernen, mit den involvierten Risiken be wusst umzugehen und mit entsprechenden Maßnahmen diese so zu steuern, sodass die möglichen Risiken die finanziellen Möglich keiten der Unternehmung nicht übersteigen. Damit die Führungsverantwortlichen die Exis tenz einer Unternehmung langfristig sichern können, ist es wichtig, dass Sie die Unterneh mensrisiken kennen und professionell handha ben. Somit ist Risk Management eine wichtige Führungsaufgabe aller Führungsverantwort lichen. Risk Management Prozess Risk Managment ist ein in der Organisation eingebauter straff geführter Prozess, mit dem Risiken systematisch und kosteneffizient iden tifiziert, analysiert und behandelt werden. Ein P • Risikokultur Einen entscheidenden Einflussfaktor stellt auch die Risikokultur dar Die Kernfrage dazu lautet: "Wie ermöglichen wir in unserer gesamten Or ganisation eine offene Kommunikation im Umgang mit Risiken und Fehlern?" Die Risi kobewältigung und das Erarbeiten von Szenari en zur Risikoverminderung stehen dabei im Vor dergrund. Die anzuwendenden Arbeitsschritte werden unterteilt in Definitionen, Beurteilung, Minimierung, Übenwachung sowie Steuerung der Risiken. Jeder dieser Schritte ist wichtig für ein effizientes und erfolgreiches Risikomanage ment. Mag. Harald Ruso gut funktionierendes Risk Management erlaubt den Führungsverantwortlichen eines Unter nehmens, deren Schlüsselrisiken professionell zu managen. Wie funktioniert Risk Management Die Aufgabe des Risk Managements liegt in der Erfassung des Gesamtrisikos und in der Evalua tion der daraus resultierenden Verlustgefahren. Ziel des Risk Managements ist also die Identifi kation, Analyse, Steuerung, Kontrolle und Über wachung von Risiken zu einem enwünschten Sollzustand. Ausgangspunkt ist die Zielorientie rung des Unternehmens. ist COO der asp. Consulting GmbH und hat sich in vielfältiger Weise mit dem Thema Risikomanagement befasst, insbesondere für Produktionsbetriebe und in der (Finanz-) Dienstleistungsbranche. Er verfügt über vielfältige Erfahrung aus int. Beratungs- und Restrukturierungsprojekten in Österreich, den USA und den Niederlanden. Daneben beschäftigt er sich für asp. mit M&A Projekten u. Finanzierung. Davor war er 7 Jahre für General Electric tätig. Kein Geschäft ohne Risiko Risk Management unterstützt Sie, damit für Ihr Unternehmen Risiken KEIN SCHICKSAL SONDERN BEWUSSTE WAHL SIND! Risk Management ist also keine Zauberei, sondern ein Prozess, der im Rahmen der ordentlichen Führungsverantwortung in der bestehenden Organisation eingebettet ist, und täglich gelebt wird. Wichtig ist das Erkennen von Ge schäftschancen, denn ohne Chancen kein Geschäft und ohne Geschäft keine Risiken. Darum empfehlen wir Chancen frühzeitig wahr zu nehmen, zu nutzen, sowie die daraus entstehenden Schlüsselrisiken für Ihren Betrieb zu erkennen, zu minimieren und zu über wachen. • 11 24 37 35 G F
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