auf das Controlling - Haufe.de
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Rückl<strong>auf</strong> auswertbarer Fragebögen von 236<br />
Unternetimen bzw. 20% erzielt wer<strong>de</strong>n.<br />
Unternehmensdatenbeschreibung<br />
Die Arbeits<strong>de</strong>finition von Familienunterneh<br />
men, welche <strong>de</strong>n Untersuchungsteilnehmern<br />
zur Klassifikation ihres Unternehmens vorgege<br />
ben wur<strong>de</strong>, basiert <strong>auf</strong> folgen<strong>de</strong>n Kriterien;<br />
• Eine Familie sowie gegebenenfalls familien<br />
nahe Stiftungen halten eine Mehrheitsbeteili<br />
gung an <strong>de</strong>n Stimmrechten (auch mittelbar)<br />
und/o<strong>de</strong>r Familienmitglie<strong>de</strong>r sind in <strong>de</strong>n Or<br />
ganen <strong>de</strong>s Unternehmens vertreten.<br />
• Falls mehrere Familien bzw. Familienzweige<br />
bestehen, wird eine verbin<strong>de</strong>n<strong>de</strong> Syndizie<br />
rung vorausgesetzt.<br />
• Die Rechtsform <strong>de</strong>s Unternehmens ist beliebig.<br />
Mit jeweils 77 Unternehmen waren 33,6% <strong>de</strong>r<br />
Untersuchungsteilnehmer im Gewerbe und<br />
Handwerk sowie in <strong>de</strong>r Industrie tätig. 36 Unter<br />
nehmen (15,7%) stuften sich im Han<strong>de</strong>l ein. Die<br />
restlichen Unternehmen verteilten sich <strong>auf</strong> die<br />
Sektoren Bank und Versicherung, Transport und<br />
Verkehr Tourismus und Freizeitwirtschaft sowie<br />
Information und Consulting (vgl. Abb. 1).<br />
Strategische Planung<br />
Die Literatur' beschreibt Führungssysteme von<br />
Familienunternehmen bzw. eigentümerge<br />
führten Unternehmen als zentralisiert, in<br />
tuitiv bzw. wenig formalisiert und bezüglich<br />
<strong>de</strong>n Inhalten und Metho<strong>de</strong>n stark von Präfe<br />
renzen <strong>de</strong>r Familie bzw. <strong>de</strong>r Eigentümer be<br />
stimmt. Die individuell verfolgte Strategie<br />
scheint oftmals weniger ein gezielt vorbereiteter<br />
Plan, son<strong>de</strong>rn mehr ein ex-post erkennbares<br />
Muster einer konsistenten personenzentrierten<br />
Entscheidungsfindung zu sein.^ Da sowohl<br />
85,5% <strong>de</strong>r Familienunternehmen als auch<br />
85,7% <strong>de</strong>r Nicht-Familienunternehmen anga<br />
ben, die strategische Planung einzusetzen,<br />
konnte - im Gegensatz zur oben dargelegten<br />
Literaturmeinung - kein Einfluss <strong>de</strong>r Unterneh<br />
mensform nachgewiesen wer<strong>de</strong>n.<br />
Gänzlich an<strong>de</strong>rs zeigt sich die Situation bei <strong>de</strong>r<br />
strategischen Zielplanung <strong>de</strong>s investierten El-<br />
45% 42%<br />
Inflationsabgeltung risikolose langfristige höhere Rendite<br />
(2-3%) Verzinsung (5-6%) Aktienrendite (10- (>12%)<br />
12%)<br />
IFamilienunternehmen •Nicht-Familienunternehmen<br />
Abb. 2: EK-Renditeerwatlungen von Familienuntemehmen und Nicht-Famillenunternehmen<br />
genkapitals, <strong>de</strong>nn unabhängig von <strong>de</strong>r Un<br />
ternehmensgröße for<strong>de</strong>rten Familienun<br />
ternehmen geringere Renditen als Nicht-<br />
Familienunternehmen (vgl. Abb. 2). Analog<br />
zu Schachner/Speckbacher/Wentges^ wird im<br />
Umstand, <strong>das</strong>s Familienunternehmen i.d.R.<br />
nicht nur Ziele <strong>de</strong>r Unternehmens-, son<strong>de</strong>rn<br />
auch jene <strong>de</strong>r Familiensphäre beachten (müs<br />
sen), die Ursache für diesen signifikanten Un<br />
terschied vermutet.<br />
Empirische Studienergebnisse' implizieren,<br />
<strong>das</strong>s <strong>das</strong> Zielsystem in Familienunternehmen<br />
durch eine geringere Ge-<br />
wichtung rein monetärer<br />
Ziele, eine Orientierung an<br />
internen und externen Sta-<br />
kehol<strong>de</strong>rn (v.a. Kun<strong>de</strong>n und<br />
Mitarbeiter), <strong>das</strong> Streben<br />
nach unternehmerischer<br />
Unabhängigkeit und famili<br />
äre Interessen geprägt ist.<br />
Aufgrund dieser Erkennt<br />
nisse ist zu vermuten, <strong>das</strong>s<br />
Familienunternehmen in<br />
geringerem Ausmaß mone<br />
täre Gewinnziele und in<br />
höherem Ausmaß Kun<br />
<strong>de</strong>n- und Mitarbeiter<br />
ziele verfolgen als Nicht-<br />
Familienunternehmen. Die<br />
Auswertung <strong>de</strong>r subjek<br />
tiven Zielgewichtung <strong>de</strong>r<br />
Befragten konnte diese Hy<br />
pothese jedoch nicht be<br />
stätigen. Zur Vermeidung<br />
von Größeneffekten wur<br />
<strong>de</strong>n die Befragten in mittlere und große Unter<br />
nehmen klassifiziert. Be<strong>de</strong>uten<strong>de</strong> Unterschie<strong>de</strong><br />
wur<strong>de</strong>n jedoch auch hierbei nicht erkannt.<br />
Strategische<br />
<strong>Controlling</strong>instrumente<br />
Bei <strong>de</strong>n strategischen <strong>Controlling</strong>-Instrumenten<br />
sind insbeson<strong>de</strong>re klassische Instrumente wie<br />
Kennzahlensysteme, Investitionsrechnungen,<br />
Konkurrenz-, Stärken-ZSchwächen- und Bran<br />
chenanalysen weit verbreitet.<br />
Strat. <strong>Controlling</strong>instrumente FU NFU Gesamt<br />
Kennzahlensysteme 90,3% 85,7% 89,6%<br />
Investitlonsrechnungsverfahren 77,5% 67,7% 75,7%<br />
Stärken-ZSchwächenanalyse 71,1% 82,9% 73.2%<br />
Konkurrenzanalyse 72,4% 69,7% 72.0%<br />
ABC-Analyse 63,3% 50.0% 60,9%<br />
Branchenstrukturanalyse 60,1% 58.8% 59,9%<br />
Benchmarking 52,6% 65,6% 55,1%<br />
Produktlebenszyklusanalyse 35,9% 32,1% 35.3%<br />
Nutzwertanalyse 29,5% 37,9% 31,0%<br />
Portfolio-Techniken 29,4% 30,0% 29.5%<br />
Szenario-Technik 19,7% 27,6% 21,2%<br />
Erfahrungskurvenanalyse 16,5% 14,8% 16.2%<br />
Wertkettenanalyse 14.0% 14.3% 14,1%<br />
BSC 12,2% 16,1% 13,0%<br />
Sensitivitätsanalyse 10,3% 14,3% 11,0%<br />
Gap Analyse 6,0% 14,3% 7,6%<br />
Sharehol<strong>de</strong>r Value Analysen 5,1% 17,2% 7.5%<br />
PIMS-Mo<strong>de</strong>lle 3,4% 7,1% 4.1%<br />
Realoptionenmo<strong>de</strong>lle 0,0% 0,0% 0,0%<br />
Abb 3: Einsatz strat. Instrumente in Familien- u. Nicht-Familienunternehmen 37