auf das Controlling - Haufe.de
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• übersetzen <strong>de</strong>r Strategie in ein Herangehen,<br />
<strong>das</strong> für alle Beteiligten nachvollziehbar,<br />
handhabbar und be<strong>de</strong>utsam ist.<br />
• Dadurch dient <strong>de</strong>r BSC-Prozess nicht vor<br />
<strong>de</strong>rgründig dazu, ein erweitertes Kennzah<br />
lensystem zu erarbeiten. Im Gegenteil; Kenn<br />
zahlen spielen eine eher sekundäre Rolle.<br />
Der BSC-Prozess soll bei diesem Herange<br />
hen vor allem erreichen,<br />
- aus <strong>de</strong>m Geschäftsmo<strong>de</strong>ll <strong>de</strong>r Unterneh<br />
mung jene ertoigversprechen<strong>de</strong> Konstellati<br />
on strategischer Themen und einzubezie<br />
hen<strong>de</strong>r Interessengruppen abzuleiten, <strong>auf</strong><br />
die wir uns im aktuellen Han<strong>de</strong>ln konzentrie<br />
ren wollen;<br />
•• diese Konstellation in die visualisierte Dar<br />
stellung eines Strategischen Hauses zu<br />
überführen, <strong>das</strong> unsere Intentionen <strong>auf</strong> ein<br />
fache Weise erklärt, ohne zu simplifizieren<br />
und<br />
- <strong>das</strong> praktische Han<strong>de</strong>ln möglichst aller Be<br />
reiche <strong>auf</strong> eine allen einsehbare und da<br />
durch verständliche Strategie auszurichten.<br />
Das setzt eine Kultur voraus o<strong>de</strong>r <strong>de</strong>n Willen,<br />
eine Kultur zu entwickeln, die einen strate<br />
gischen Dialog zwischen <strong>de</strong>n Führungs<br />
kräften und <strong>de</strong>n Mitarbeitern als imma<br />
nenten Bestandteil ansieht. Wenn es gelingt, di<br />
ese Kultur mit einer handlungsbetonten Kun<br />
<strong>de</strong>norientierung (auch intern) zu verbin<strong>de</strong>n, wird<br />
<strong>de</strong>r BSC-Prozess von <strong>de</strong>n Beteiligten als hilf<br />
reiche Unterstützung <strong>de</strong>s eigenen Vorgehens<br />
wahrgenommen. Die BSC wird <strong>de</strong>n eigenen Be<br />
dürfnissen angepasst und im praktischen Alltag<br />
genutzt.<br />
Wir re<strong>de</strong>n darüber, welche Aktionen strategisch<br />
geboten sind und welche nicht. Wir re<strong>de</strong>n über<br />
konkrete Maßnahmen und Projekte und die Rei<br />
henfolge ihrer Umsetzung. Wir re<strong>de</strong>n über ein<br />
<strong>de</strong>utige Verantwortung und Ziele. Und dann re<br />
<strong>de</strong>n wir darüber woran wir merken wollen, <strong>das</strong>s<br />
wir Erfolg haben. Zunächst wollen wir also im<br />
mer wissen, was für unser Han<strong>de</strong>ln maßgeblich<br />
sein soll, ehe wir danach fragen, welch sinn<br />
volles Maß wir <strong>de</strong>m Maßgeblichen geben - die<br />
Kennzahlen kommen erst zum Schluss.<br />
Wenn wir uns <strong>de</strong>r BSC zuwen<strong>de</strong>n, gilt es also<br />
zunächst abzugrenzen, <strong>das</strong>s nicht überall, wo<br />
BSC dr<strong>auf</strong>steht, auch eine BSC im Sinne<br />
von Kaplan und Norton drin ist. Allein weil<br />
zur Konkretisierung einer Strategie wie auch zur<br />
Begleitung ihrer Umsetzung ein integrierter Satz<br />
finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen ge<br />
nutzt wird, bezeichnen sehr viele Autoren und<br />
Praktiker dieses bloße Kennzahlensystem schon<br />
als BSC. Damit wer<strong>de</strong>n sie <strong>de</strong>n Intentionen von<br />
Kaplan und Norton nicht gerecht. Denn die<br />
Kennzahlen sind nur ein begleiten<strong>de</strong>s Ins<br />
trument zur Gestaltung <strong>de</strong>s BSC-Prozesses. Im<br />
Weiteren nutzen wir daher <strong>de</strong>n Begriff „BSC"<br />
als Bezeichnung für diesen Prozess und nicht<br />
für ein wie auch immer geartetes System von<br />
Kennzahlen.<br />
Wer eine Strategie umsetzen will,<br />
muss eine Strategie haben<br />
Ein BSC-Prozess hat nur dann einen Sinn,<br />
wenn er in <strong>de</strong>n Strategie-Prozess eingebun<strong>de</strong>n<br />
wird. Für Strategie gibt es in <strong>de</strong>r Theorie vielfäl<br />
tige Definitionen und Mo<strong>de</strong>lle. Kaplan und Nor<br />
ton venweisen bspw. <strong>auf</strong> Michael Porter (Wett<br />
bewerbskräfte), W. Chan Kim und Renee Mau-<br />
bornge (Ozeanstrategie), Carry Hamel u.a.<br />
(Ressourcenstrategie <strong>de</strong>r Kernkompetenzen)<br />
o<strong>de</strong>r Clayton Christensen (disruptive Innovati<br />
onen) und betonen; „Wir wollen keinen dieser<br />
Ansätze hervorheben; alle Konzepte haben wir<br />
schon als äußerst erfolgreich erlebt (...). Por<br />
ters Mo<strong>de</strong>ll und die Ressourcentheorie helfen<br />
Unternehmen dabei, ihre bestehen<strong>de</strong>n Wettbe<br />
werbspositionen o<strong>de</strong>r vorhan<strong>de</strong>ne Fähigkeiten<br />
optimal auszunutzen, während <strong>de</strong>r,Blaue Oze<br />
an' und Mo<strong>de</strong>lle <strong>de</strong>r sogenannten disruptiven<br />
Innovationen Wege zu neuen Marktpositionen<br />
<strong>auf</strong>zeigen"''.<br />
Vergangenheit<br />
Zukunft o O<br />
Praktisch ist Strategie jedoch weniger durch die<br />
Anwendung theoretischer Mo<strong>de</strong>lle charakteri<br />
siert. Sie ist eher eine Kunst, die durch vier As<br />
pekte umrissen wer<strong>de</strong>n kann;<br />
1. Strategie ist die Kunst, die<br />
Gegenwart aus <strong>de</strong>r Zukunft zu<br />
entwickeln<br />
Wir sind gewohnt, die Vergangenheit als Ursa<br />
che für die Gegenwart zu sehen. Selbst wenn<br />
wir die Zukunft planen, wählen wir die Vergan<br />
genheit meist als Ausgangspunkt. Wir schreiben<br />
fort, was war Der Stratege weiß jedoch,<br />
<strong>das</strong>s je<strong>de</strong>r reale Prozess zuerst in <strong>de</strong>r Zu<br />
kunft möglich sein muss, bevor er in <strong>de</strong>r<br />
Gegenwart passiert. Die Vergangenheit wirkt<br />
dabei <strong>auf</strong> die Zukunft ein, in<strong>de</strong>m die bleiben<strong>de</strong>n<br />
Wirkungen <strong>de</strong>r realen Prozesse Einfluss dar<strong>auf</strong><br />
haben, welche Möglichkeiten entstehen. Es ist<br />
nur ein scheinbar ungewöhnlicher Kreisl<strong>auf</strong>, <strong>de</strong>r<br />
die zeitliche Dimension strategischen Denkens<br />
ausmacht (s. Abb. 1):<br />
Das gilt für Chancen und Risiken gleicherma<br />
ßen. Sowohl <strong>de</strong>r große Gewinn als auch eine In<br />
solvenz fallen nicht vom Himmel. Sie entstehen<br />
nicht als realisierte Vergangenheit son<strong>de</strong>rn als<br />
zukünftige Möglichkeiten. Wer die Zeichen ent<br />
stehen<strong>de</strong>r Möglichkeiten (Frühindikatoren) eher<br />
zu <strong>de</strong>uten versteht als an<strong>de</strong>re und durch konse<br />
quentes Training über bessere Fähigkeiten ver<br />
fügt, sie zu nutzen, hat Vorteile im Wettbewerb.<br />
Deshalb hat Alois Gälweiler schon in <strong>de</strong>n 70er<br />
Jahren <strong>de</strong>s vorigen Jahrhun<strong>de</strong>rts die Er<br />
Abb. 1; Zeitkreis 77