auf das Controlling - Haufe.de
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zwei Typen von Performance Measurement-<br />
und Managementsystemen etabliert, wertori<br />
entierte Steuerungskonzepte einerseits sowie<br />
die Balanced Scorecard (BSC) an<strong>de</strong>rerseits<br />
(vgl. Abb. 2).<br />
Bei <strong>de</strong>n wertorientierten Steuerungskonzepten<br />
wird die Steigerung <strong>de</strong>s Unternehmenswertes<br />
bzw. Sharehol<strong>de</strong>r Values als primäres Unterneh<br />
mensziel verstan<strong>de</strong>n. Wertorientierte Perfor<br />
mancemaße versuchen so die Wertschaffung<br />
im Sinne <strong>de</strong>r Steigerung <strong>de</strong>s Marktwerts <strong>de</strong>s Ei<br />
genkapitals eines Unternehmens abzubil<strong>de</strong>n.<br />
Dabei haben sich - entwickelt von Beratungsge<br />
sellschaften - vielfältige Ansätze herausgebil<br />
<strong>de</strong>t. Am bekanntesten sind die Discounted Cash<br />
Flow-Metho<strong>de</strong> (DCF), <strong>de</strong>r Cash Flow Return on<br />
Investment (CFROl) und daraus abgeleitet <strong>de</strong>r<br />
Cash Value Ad<strong>de</strong>d-Ansatz (CVA) sowie <strong>de</strong>r Re<br />
turn on Capital Employed (ROGE) und daraus<br />
abgeleitet <strong>de</strong>r Economic Value Ad<strong>de</strong>d (EVA). Der<br />
Economic Value Ad<strong>de</strong>d ist <strong>das</strong> in <strong>de</strong>r Praxis gän<br />
gigste Verfahren. Hier wird unterstellt, <strong>das</strong>s ein<br />
Unternehmen nur dann Wert generiert, wenn<br />
die Rendite <strong>auf</strong> <strong>das</strong> eingesetzte Kapital die<br />
Kapitalkosten <strong>de</strong>s Unternehmens übersteigt.<br />
Diese Überrendite multipliziert mit <strong>de</strong>m inves<br />
tierten Kapital misst die jährliche Wertsteige<br />
rung o<strong>de</strong>r Wertvernichtung.<br />
Wertorientierte Steuerungskonzepte wer<strong>de</strong>n<br />
insbeson<strong>de</strong>re wegen ihrer einseitigen Aus<br />
richtung an <strong>de</strong>n Interessen <strong>de</strong>r Eigenkapital<br />
geber kritisiert. Dem gegenüber berücksich<br />
tigt die Balanced Scorecard neben <strong>de</strong>n Inter<br />
essen <strong>de</strong>r Sharehol<strong>de</strong>r (Finanzperspektive)<br />
implizit die Interessen <strong>de</strong>r Kun<strong>de</strong>n und Liefe<br />
ranten (Kun<strong>de</strong>n- und Prozessperspektive) so<br />
wie <strong>de</strong>r Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungs<br />
perspektive).<br />
Das Kennzahlensystem wird damit zum Bin<strong>de</strong><br />
glied zwischen <strong>de</strong>r Entwicklung einer Strategie<br />
und ihrer Umsetzung. Der strategische Füh<br />
rungsprozess wird durch strategiebezogene<br />
Kennzahlen und Maßnahmen unterstützt. Hier<br />
durch kann insbeson<strong>de</strong>re die weit verbreitete<br />
Schwachstelle einer mangeln<strong>de</strong>n Verknüpfung<br />
von Strategie und operativer Planung beseitigt<br />
wer<strong>de</strong>n. Problematisch enweist sich am Konzept<br />
<strong>de</strong>r Balanced Scorecard insbeson<strong>de</strong>re aber <strong>de</strong>r<br />
hohe Aufwand bei <strong>de</strong>r Implementierung und <strong>das</strong><br />
dazu erfor<strong>de</strong>rliche Know-how.<br />
„traditionell" finanzwirtschaftliche<br />
Kennzahlensysteme<br />
IROl<br />
• RL - System<br />
IZVEI - System<br />
Abb. 2: Klassifikation von Steuerungssystemen<br />
ROGE als Steuerungskonzept<br />
hJach Abwägung aller Vor- und Nachteile (vgl.<br />
Abb. 3) haben wir uns für ein wertorientiertes<br />
Steuerungskonzept und hier speziell für <strong>de</strong>n Re<br />
turn on Capital Employed (ROCE) entschie<strong>de</strong>n.<br />
Dabei spielt nicht nur die Zugehörigkeit zum<br />
Deutsche Bahn Konzern eine Rolle, bei <strong>de</strong>m<br />
<strong>de</strong>r ROCE die zentrale Steuerungsgröße ist.<br />
Wichtig war vielmehr <strong>auf</strong> ein Konzept zurück zu<br />
greifen, welches in einem mittelständischen<br />
Unternehmen mit rund 400 Mitarbeitern und<br />
sechs Standorten mit vertretbarem Aufwand<br />
umsetzbar und von <strong>de</strong>n operativ verantwort<br />
lichen Führungskräften auch verstan<strong>de</strong>n wird.<br />
Der ROCE bietet eine verhältnismäßig ein<br />
fache Steuerungslogik. So bil<strong>de</strong>t <strong>das</strong> Capital<br />
Employed <strong>das</strong> zu verzinsen<strong>de</strong> Kapital ab. Es<br />
entspricht <strong>de</strong>m Anlagevermögen plus <strong>de</strong>m<br />
Nettouml<strong>auf</strong>vermögen bzw. Working Capital.<br />
Das Eamings before Interest and Taxes (EBIT)<br />
Vorteile <strong>de</strong>s ROCE Konzeptes<br />
I Einfaclie Steuerungslogik:<br />
- CapilaI Employed t>ikM|u verzinsen<strong>de</strong>s<br />
Kapital ab, . iM<br />
- Vorsleuerkonzept, <br />
- EBIT sieht zur Bedienung <strong>de</strong>s Capital<br />
Employed zur Verfügung,<br />
- ggf Bereinigung um nicht operative Effekte /<br />
Son<strong>de</strong>reffekte.<br />
- Hebel zur Beeinfllussurig <strong>de</strong>s ROCE sovirie<br />
entsprechen<strong>de</strong> Werttreiber und dazugehörige<br />
Kennzahlen lassen sich unternehmensindividuell<br />
herleiten.<br />
I Einfache Ableitbarkeil aus Bilanz sowie Gewinnund<br />
Verlustrechnung<br />
I Vergleich ROCE mit <strong>de</strong>n Kapitalkosten zeigt<br />
Wertschaffung / Wertvernichtung an<br />
„mo<strong>de</strong>rne" Performance<br />
Measurement Systeme<br />
I Balanced Scorecard<br />
I Wertorientierte Systeme<br />
- DCF<br />
- CVA / CFROl<br />
- EVA/ROGE<br />
stellt <strong>das</strong> zur Bedienung <strong>de</strong>s Capital Employed<br />
zur Verfügung stehen<strong>de</strong> Ergebnis vor Steuern<br />
und Zinsen dar Die Finanzierungspolitik im Un<br />
ternehmen o<strong>de</strong>r Verän<strong>de</strong>rungen <strong>de</strong>r Zinskondi<br />
tionen <strong>auf</strong> <strong>de</strong>n Finanzmärkten spielen beim EBIT<br />
keine Rolle. Bei<strong>de</strong> Größen, EBIT und Capital Em<br />
ployed, lassen sich verhältnismäßig einfach aus<br />
<strong>de</strong>r Bilanz sowie aus <strong>de</strong>r Gewinn- und Verlust<br />
rechnung herteiten und gegebenenfalls um<br />
(nicht operative) Son<strong>de</strong>reffekte bereinigen.<br />
Schließlich zeigt <strong>de</strong>r Vergleich <strong>de</strong>s ROCE mit<br />
<strong>de</strong>n Kapitalkosten die Wertschaffung bzw. Wert<br />
vernichtung an.<br />
Die Problematik <strong>de</strong>s ROCE, <strong>das</strong>s die Kennzahl<br />
<strong>auf</strong> Restbuchwerten basiert und somit die Ge<br />
fahr <strong>de</strong>r Unterinvestition besteht, kann in K<strong>auf</strong><br />
genommen wer<strong>de</strong>n, zumal die wesentlichen<br />
Stellhebel zur Beeinflussung <strong>de</strong>s ROCE bei Bus<br />
unternehmen eher im EBIT und weniger im Ca<br />
pital Employed zu sehen sind. Ceteris paribus<br />
erhöht sich die Renditegröße ROCE bei gleich<br />
Nachteile <strong>de</strong>s ROCE Konzeptes<br />
I Nur für ganze Unternehmen o<strong>de</strong>r Unternehmensteile<br />
mit vorhan<strong>de</strong>ner Bilanz und Gewinn- und<br />
Verluslrechnung geeignet<br />
I Gefahr <strong>de</strong>r Unterinvestiikjn (Buchvirertkonzept).<br />
I Im Vergleich zu an<strong>de</strong>ren wertonentierten<br />
SIeuerungskonzepten (z B DCF. CVA) weniger<br />
zahlungsstronDorientiert.<br />
Abb. 3: Vor- und Nachteile <strong>de</strong>s ROCE-Konzepts 87