auf das Controlling - Haufe.de
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<strong>auf</strong> <strong>de</strong>m richtigen WEG^ sind. Gleichzeitig<br />
kann uns <strong>de</strong>r BSC-Prozess helfen, strategisches<br />
und operatives Geschäft so miteinan<strong>de</strong>r zu ver<br />
zahnen, <strong>das</strong>s die Potenzial-, Geld- und Kapital<br />
ströme zum nachhaltigen Vorteil aller Beteilig<br />
ten ausgewogen <strong>auf</strong>einan<strong>de</strong>r abgestimmt sind.<br />
2. Strategie ist die Kunst, in<br />
Konstellationen zu <strong>de</strong>nken.<br />
Wir sind gewohnt, uns Ursache und Wirkung als<br />
eine lineare Kette vorzustellen. Das erscheint<br />
einfach und logisch. Die Entwicklung verläuft<br />
von A über B nach C, weil A die Ursache von B<br />
und B wie<strong>de</strong>rum die Ursache von C ist. O<strong>de</strong>r<br />
etwa nicht?<br />
Derartige Ketten setzen einseitige Beziehungen<br />
voraus, die wir gerne hätten, weil sie uns eher<br />
beherrschbar erscheinen. Außer<strong>de</strong>m fällt es<br />
uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nach-<br />
zuvollziehen. In <strong>de</strong>r Praxis ist <strong>das</strong> lei<strong>de</strong>r nicht<br />
mehr als eine weit verbreitete Illusion, simplifi<br />
zieren<strong>de</strong>s Denken. Denn reale Wirkung ist<br />
immer Wechselwirkung. Das können wir gar<br />
nicht umgehen - höchstens ignorieren. Die re<br />
alen Faktoren und Interessengruppen sind <strong>auf</strong><br />
vielfältige Weise und <strong>auf</strong> wechseln<strong>de</strong>n Ebenen<br />
miteinan<strong>de</strong>r verbun<strong>de</strong>n. Zwischen ihnen be<br />
stehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das<br />
betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb ei<br />
ner Unternehmung, als auch zwischen <strong>de</strong>n<br />
Marktteilnehmern, und schließt Wechselwir<br />
kungen mit <strong>de</strong>r natürlichen und sozialen Um<br />
welt ein. Lineare Beziehungen entspringen<br />
ausschließlich <strong>de</strong>r Phantasie unseres<br />
(Wunsch-)Denkens.<br />
Hier ist wie<strong>de</strong>r eine Analogie zum Fußball hilf<br />
reich. Im Fußball wür<strong>de</strong> niemand <strong>auf</strong> die I<strong>de</strong>e<br />
kommen, einseitige lineare Ursache-Wirkungs-<br />
Ketten zwischen Ton(vart, Verteidigung, Mittelfeld<br />
und Sturm zu erfin<strong>de</strong>n. Im Fußball entschei<strong>de</strong>t<br />
die momentane Konstellation <strong>de</strong>r 22 Spieler; und<br />
es kann durchaus sein, <strong>das</strong>s gera<strong>de</strong> <strong>de</strong>r <strong>auf</strong>ge<br />
rückte Verteidiger eine Situation ermöglicht, aus<br />
<strong>de</strong>r heraus er zum erfolgreichen Torschuss<br />
kommt - wie es im Eröffnungsspiel <strong>de</strong>r Fußball-<br />
Weltmeisterschaft <strong>de</strong>s Jahres 2006 geschah.<br />
Die Kreativität von Spielern und Trainerstab<br />
läuft ja gera<strong>de</strong> dar<strong>auf</strong> hinaus, Kraft, Schnellig<br />
keit, Kombinationsfähigkeit und Überblick<br />
so zu entwickeln, <strong>das</strong>s die Mannschaft über 90<br />
Minuten hinweg möglichst viele torgefährliche<br />
Konstellationen herbeiführen und nutzen kann.<br />
Gleichzeitig muss sie in <strong>de</strong>r Lage sein, <strong>de</strong>m<br />
Gegner möglichst wenige <strong>de</strong>rartige Konstellati<br />
onen zu erlauben. Wo im entschei<strong>de</strong>n<strong>de</strong>n Mo<br />
ment welcher Spieler stehen und wen er an<br />
spielen wird, kann we<strong>de</strong>r vorhergesagt noch<br />
trainiert wer<strong>de</strong>n (eine gewisse Ausnahme bil<strong>de</strong>n<br />
Standardsituationen). Aber <strong>das</strong> Denken und<br />
Han<strong>de</strong>ln in Konstellationen kann nicht nur trai<br />
niert wer<strong>de</strong>n; je<strong>de</strong>m guten Spieler ist es längst<br />
in Fleisch und Blut übergegangen. Erst <strong>auf</strong> die<br />
ser Grundlage können Spaß, Spielwitz und Er<br />
folg erblühen.<br />
In <strong>de</strong>r Wirtschaft ist es nicht an<strong>de</strong>rs. Die Bezie<br />
hungen sind durch eine Art Werte-Netz aus<br />
Kun<strong>de</strong>n, Lieferanten, Wettbewerbern und<br />
Komplementoren (direkte o<strong>de</strong>r indirekte Part<br />
ner die uns helfen <strong>de</strong>n „verteilbaren Kuchen zu<br />
vergrößern") charakterisiert, <strong>das</strong> sich um je<strong>de</strong>s<br />
Wettbewerber<br />
Abb. 3: Werte-Netz<br />
Unternehmen rankt'". Die Position je<strong>de</strong>s ein<br />
zelnen „Spielers", seine Macht und sein Ein<br />
fluss hängen von <strong>de</strong>m Mehrwert ab, <strong>de</strong>n die<br />
An<strong>de</strong>ren im Netz von ihm haben. Wenn wir z.B.<br />
für einen wesentlichen Rohstoff nur einen Zu<br />
lieferer nutzen, <strong>de</strong>n wir nicht kurzfristig wech<br />
seln können, dann hat dieser Zulieferer für uns<br />
einen hohen Mehnwert - er erhält <strong>auf</strong> diese<br />
Weise uns gegenüber eine Machtposition, Die<br />
muss er nicht notwendigenweise gegen uns<br />
nutzen.<br />
Vielleicht sind wir ja auch sein mit Abstand<br />
größter Abnehmer; dann haben wir für ihn u.U.<br />
<strong>de</strong>nselben MehnA/ert, wie er für uns. In diesem<br />
Fall gleichen sich die Machtpositionen aus.<br />
An<strong>de</strong>renfalls befin<strong>de</strong>n wir uns in einer latenten<br />
Kun<strong>de</strong>n<br />
Unternehmen<br />
Lieferanten<br />
Abhängigkeit, aus <strong>de</strong>r unvermittelt strategische<br />
Probleme enwachsen können. Zumin<strong>de</strong>st die<br />
Möglichkeit ist bereits da; und wir sind gut be<br />
raten, sie klein zu halten bzw. - sofern wir dazu<br />
in <strong>de</strong>r Lage sind - diese Anhängigkeit durch Er<br />
weiterung unserer Lieferantenbeziehungen zu<br />
min<strong>de</strong>rn, damit aus <strong>de</strong>r Möglichkeit nicht bitte<br />
re Realität enwächst. Dasselbe gilt für alle an<strong>de</strong><br />
ren Positionen im Werte-Netz.<br />
Je<strong>de</strong>s Unternehmen sollte daher die Rolle<br />
zu verstehen suchen, die es in seinem Wer<br />
te-Netz spielt. Das beginnt bei <strong>de</strong>r Abgren<br />
zung <strong>de</strong>s Marktes - unseres „Spielfel<strong>de</strong>s". Wer<br />
sind die Mitspieler und in welcher Position ste<br />
hen sie zu uns und wir zu ihnen? Wer hat Vor<br />
teile, wenn wir im Spiel sind und wer hat Vor<br />
teile, wenn wir vom Markt verschwin<strong>de</strong>n? Hat<br />
einer <strong>de</strong>r Spieler so viel Mehrwert für die An<strong>de</strong><br />
ren und damit ausreichen<strong>de</strong> Macht, <strong>das</strong>s er die<br />
Regeln und Auffassungen („Glaubenssätze")<br />
<strong>de</strong>s Geschäftes bestimmen kann? Welche Ein<br />
flussmöglichkeiten haben wir?<br />
Partner /<br />
Komplementoren<br />
Außer<strong>de</strong>m ist es hilfreich zu wissen, in welchen<br />
weiteren Werte-Netzen die An<strong>de</strong>ren eingebun<br />
<strong>de</strong>n sind. Vielleicht lassen sich dadurch ver<br />
schie<strong>de</strong>ne Geschäfte vorteilhaft miteinan<strong>de</strong>r<br />
verbin<strong>de</strong>n und unsere Marktposition verbes<br />
sern. Durch diese Fragen und ihre schrittweise<br />
Beantwortung erschließt sich uns wenigstens<br />
ein Teil <strong>de</strong>r Konstellationen, in <strong>de</strong>nen wir agie<br />
ren (S.Abb, 3).<br />
Das Denken und Han<strong>de</strong>ln in Konstellationen<br />
wird erleichtert, wenn wir für je<strong>de</strong>s Geschäfts<br />
feld ein möglichst klar eingegrenztes Ge<br />
schäftsmo<strong>de</strong>ll entwickeln, <strong>das</strong> zu unseren Di<br />
mensionen passt. An<strong>de</strong>renfalls manövrieren wir<br />
uns möglicherweise in eine Vielzahl latenter Pro<br />
bleme, die dann oft unvermittelt über uns „her- 79