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Berichts-Scorecard:
per 30.06.2009
Bereich; Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
1. strategische Zahlen
|2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis Ist per Abweichung Erwartung Abweichung
Abweichung zum Erwartung
strategisch
Tabellenplatz
Fanclubs
|#T Vereinsmitglieder
(Tabellenplatz) '
0# Regionalkonial^le/M.
06 zum Plan 06 restl
in ME in % Zeit
0 100%{
-U 46%!
-2 90%
•• 94%|
Jahresende
10
29
26
zum Plan JE
in ME in% lopwatlv
2 • T€ Innenfinanzkraft
1% Stadion-Auslastung
T€ Umsatzerlöse
T€ TV-Einn
125%' Sponsoren-Einn
Ist per 06
650
3 462
5600
4.7801
Plan 06
in ME in %
-15i 81%
4% 105%
87%
93%
96%
restl
Zeit
+600
»10%
.3950
+5860
+5 200
Jahresende
1.250
96%
(Vereinsmitglieder)
Gesamtkoslen
453 97% -13 700
104%
45 -705 6%i
•1.310
3 Pro i für die Zielerreichung
. eingelettM» Maanahnwrt • ^ • • • • • i Izusündig Termin
• Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
• Unser neuer Fanbeauttragter konnte erst zum 01 04 seine
Aufgaben übemehmen.
• Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben
Abb. 5: Berichts-Scorecard
Aus einer derartigen Zusammenstellung we­
sentlicher Kennzahlen kann man natürlich auch
ein übersichtliches Reporting entwickeln. Wir
haben sie deshalb als „Berichts-Scorecard"
bezeichnet^'^. Das ist zwar auch nichts anderes
als ein Kennzahlensystem; allerdings eng ver­
bunden mit der Strategie des Unternehmens
und dem daraus abgeleiteten Handlungsrah­
men des Strategischen Hauses. Für unseren
Fußballverein könnte die Berichts-Scorecard
folgendes Aussehen haben (s. Abb. 5):
Folgende Plausibilitätspaare werden dabei ge­
genübergestellt:
• Tabellenplatz - Innenfinanzkraft, TV-Einnah­
men [€]
• Fanclubs [Anzahl] - Stadion-Auslastung [%]
• Vereinsmitglieder [Anzahl] - Umsatzerlöse,
Gesamtkosten [€]
• Regionalkontakte [0 Anzahl] - Sponsoren-
Einnahmen [€]
Diese Gegenüberstellung konkretisiert zugleich
die strategische Ausrichtung und verzahnt sie
mit der unternehmenspolitischen Orientierung
des operativen Geschäfts.
3. Strategie ist die Kunst,
zwischen erfolgreichen und
weniger erfolgreichen Konstel­
lationen zu unterscheiden.
Wir sprechen so gern von Gewinnmaximierung
oder Minimierung der Kosten. Das sind Phanta­
ONTROLLER
• Polizei-Zusammenarbeil intensivieren
* Presseart>eit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-polentials" aus
den unteren Ligen
• Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
-> Gratiskanen für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Enweiterunq
' verstärkte Suche nach einem Stornier aus der Region
' variable Gehaltsstnjktur ausfeilen
sieprodukte des Denkens, die so simpel er­
scheinen, aber mit dem realen Leben wenig ge­
mein haben. In der Praxis geht es nicht um Ex­
trem-, sondern um Grenzwerte. Es gibt immer
ein Wechselspiel zwischen Chancen und Ri­
siken sowie der damit verbundenen Verantwor­
tung, das nur in einem relativ kleinen Bereich
stabile Gleichgewichtszustände erlaubt. Wir be­
wegen uns letztlich in Korridoren. Die gegen­
wärtige Finanzkrise ist ein gravierendes Bei­
spiel, zu welchen Folgen ein massives Verlas­
sen dieser Korridore führen kann.
Es ist also an der Zeit, das Denken in Ex­
tremwerten zu überwinden; und einige An­
sätze dafür sind durchaus zu erkennen. Con­
troller kennen das WEG-Symbol, das für
Ausgewogenheit statt Gewinn-Maximie-
rung steht. Der Internationale Controller
Verein verfolgt das Konzept des nachhal­
tigen Controllings'''. Im Mittelstand stehen
die Traditionen des ehrenwerten Kaufmanns
und der nachhaltigen Wirtschaftlichkeit nach
wie vor hoch im Kurs. Hier gehört es zur ge­
wohnten Praxis, sich maßvoll zu verhalten und
Extreme zu vermeiden.
Dennoch, wer es nicht gelernt hat, sich in Kons­
tellationen zu bewegen, dem fällt es schwer, die
aus manchen Lehrbüchern überkommenen
Rade der Gewinnmaximierung und Kostenmini-
mierung zu verlassen. Es fällt ihm schwer die
oftmals relativ schmalen Erfolgskorridore zu er­
kennen; mitunter werden schon die Bemü­
hungen zur Analyse derartiger Bedingungsgefü-
Abweichung zum
Plan JE
in ME in %
50 104%
11% 113%
7.412 598 93%
11.460 -f40 96%
9.980 20 100%!
-27,497 1.003 96')^
1355 t
90%
Aa
Bb
Co
DdA/orstand
22 06.
2808.
1510
25.08.
lusUndig Termin tSiS
. , 2 4 07
Beirat 30 09.
ge als Irnweg abgetan. Und so handeln wir noch
viel zu oft wie der Bauer der seiner Kuh das
kostenträchtige Fressen abgewöhnen wollte.
Als er endlich Erfolg hatte, war das dumme Vieh
tot.
Hier kann die Balanced Scorecard auf hen/orra-
gende Weise das Denken positiv beeinflussen,
weil sie die Ausgewogenheit der Interessen zum
Programm erhebt. Allein das „Balanced" ih­
res Namens kann zur Abkehr von einsei­
tigen Extremen beitragen, wenn wir es ernst
nehmen. Die Schärfung des Geschäftsmodells
und die Strenge des durch das Strategische
Haus gesetzten Handlungsrahmens tragen das
Übrige dazu bei. Allein, es reicht nicht aus; wir
müssen letztlich bereit sein, die Konsequenzen
zu ziehen und zu tragen, indem wir entspre­
chend handeln.
4. Strategie ist die Kunst, erfolg­
reiche Konstellationen aktiv
herbeizuführen und zu nutzen.
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es",
hat Erich Kästner gesagt. Wer im Fußball eine
torgefährliche Konstellation erreicht und nicht
schießt, kann nicht gewinnen. Deshalb müssen
Methoden einfach (nicht simpel) und hand­
lungsrelevant sein, wenn sie sich in der Praxis
durchsetzen wollen.
Der BSC-Prozess hat dieses Potenzial. Wenn
wir das Strategische Haus mit zielgerichteten