Managementul Strategic al Fabricatiei Mecanice TAF MTP IMFM

Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei.
De multe ori se consumă energie cu elaborarea strategiilor neglijându-se
implementarea lor. Succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea
de implementare a ei de către organizaţie Există o reacţie aproape naturală de
respingere a oricărei strategii care duce schimbări pentru organizaţie. În
schimb, într-o organizaţie în care cultura instituţională este pro-activă şi nu
reactivă, în care modelele de gândire, aleatoare şi creatoare, implementarea noilor
strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă.
Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei.
Este faza în care se verifică nu gradul de îndeplinire a obiectivului strategic
propus, dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele
respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care
recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succes, dar şi
preţul plătit de organizaţie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de
insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie.
O strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea
ei, o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare
eficientă a strategiei şi respectiv, o evaluare corectă care să pună în balanţă
costurile şi câştigurile. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de
organizaţie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.
Cele mai importante caracteristici ale strategiei sunt:
Realizarea unor scopuri bine precizate sub formă de misiune şi obiective;
Previzionarea unei perioade viitoare din viaţa organizaţiei, cel mai adesea cuprinsă
între 3-5 ani. De aici rezultă şi gradul de risc şi incertitudine care-i este asociat;
Sfera de cuprindere care poate fi organizaţia în ansamblu sau părţi importante ale acesteia ;
Conţinutul se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se pe evoluţii majore ale organizaţiei (se
prevăd mutaţii economice, tehnologice, manageriale sau financiare ce asigură supravieţuirea organizaţiei);
Prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung, ţinând cont de cultura organizaţiei şi de
evoluţiile contextuale;
Obţinerea unui efect sinergie cât mai mare, expresia sa economică constituind-o generarea
unei valori adăugate cât mai substanţiale;
Strategia reflectă într-o oarecare măsură interesele unei părţi a deţinătorilor de interese ale organizaţiei
(proprietari, manageri, salariaţi, clienţi, furnizori, bănci, statul, administraţia locală etc);
Desfăşurarea unui proces de învăţare organizaţională, ceea ce reprezintă capacitatea organizaţiei de a
sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde la aceste schimbări