Managementul Strategic al Fabricatiei Mecanice TAF MTP IMFM

În general, managerii aleg între strategia leadershipului prin costuri şi strategia
diferenţierii produselor lor faţă de cele ale concurenţei. Aceste două strategii
sunt percepute, ca fiind opuse. Astfel, prin diferenţierea produselor, costurile
cresc, pentru a se putea adăuga valoare produselor în aşa fel încât clienţii să
dorească să plătească un preţ mai mare. Pentru ca strategia diferenţierii să aibă
succes, este necesar ca pe piaţă să se poată distinge clar segmentele de
consumatori. Deşi se poate spune că cele două strategii (diferenţiere şi
reducerea costurilor) se exclud una pe cealaltă, o strategie de succes se poate
baza pe o combinaţie a acestora.
Diferenţierea determină implicit creşterea costurilor, care vor fi recuperate doar
în cazul în care clienţii vor fi dispuşi să ofere un preţ mai ridicat. Costurile
trebuie să crească doar în domeniile pe care clienţii le consideră importante. O
listă completă în acest sens poale conţine următoarele:
• calitatea materialelor utilizate (legată de activitatea de aprovizionare);
• performanţe superioare (legate de activitatea de proiectare);
• calitate înaltă (legată de producţie şi de controlul calităţii);
• ambalare superioară (legată de activitatea de distribuţie);
• rezolvarea promptă a reclamaţiilor (legată de relaţiile cu clienţii, de
activitatea de vânzare şi postvânzare);
• întocmirea eficientă a documentaţiei (legată de activitatea de
administraţie).
În strategia diferenţierii nu este suficient să adaugi valoare produselor;
trebuie ca diferenţa să fie recunoscută şi apreciată de către clienţi. Dacă diferenţa
nu poate fi observată cu uşurinţă, atunci aceasta trebuie făcută cunoscută prin
publicitate.. Comunicarea cu clienţii este foarte importantă deoarece acesta
constituie singura modalitate prin care pot fi cunoscute cerinţele clienţilor şi
determinată valoarea ce trebuie adăugată produselor, pentru a le face diferite de
cele ale concurenţei. Rezumând cele prezentate mai înainte, putem spune că un
adevărat lider de costuri este acela care va reuşi să realizeze pe lângă costuri
reduse şi o anumită diferenţiere a produselor sale în raport cu concurenţa, şi că
organizaţiile care aplică cu succes strategia diferenţierii, îşi vor eficientiza şi
costurile. Diferenţierea şi controlul costurilor sunt compatibile.
Pentru a avea succes în implementarea ambelor strategii este necesară înţelegerea
momentelor şi punctelor în care sunt efectuate costurile în procesul de producţie şi
distribuţie, înţelegerea modului de formare a costurilor şi identificarea punctelor
în care se pot efectua reduceri de costuri, presupune o apreciere corectă a
modului în care costurile pot fi atribuite diferitelor activităţi componente ale
lanţului valoric.
Totodată, această analiză trebuie să fie urmată de o comparaţie cu capabilităţile
şi lanţurile valorice similare ale concurenţilor, cu evidenţierea posibilităţilor de
creare sau de menţinere al avantajelor competitive.
Analiza lanţului valoric îşi propune să evidenţieze, pe lângă costuri şi eficienţa
activităţilor, care sunt punctele tari şi respectiv punctele slabe ale organizaţiei.
Cunoaşterea şi explicitarea acestora joacă un rol foarte important în analiza
SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se integrează