SIMAPRO innova la gestión de las personas y la cultura del trabajo ...

e impida que los datos o resultados generados en el nivel operativo, lleguen con prontitud
a la alta gerencia para su conocimiento, monitoreo del proceso y toma de decisiones.
La aplicación del SIMAPRO y sus técnicas provocan, a veces, resistencia a la hora de
medir indicadores o de gestionar con él resultados que se obtienen con otras metodologías
implementadas con anterioridad o en paralelo por las empresas. Por una parte, la medición
es vista como costosa y poco rentable y, por la otra, como un acto que transparenta
muchos aspectos de la gestión del personal con lo que algunas jefaturas no están muy de
acuerdo que ocurra.
Medir implica, también, tener sistemas adecuados para ello, y pocas empresas los poseen
de una manera consistente y consolidada. Además, no sólo se trata de registrarlos, sino
que se deben realizar análisis, reflexiones y buscar la causa raíz de los resultados (positivos
o negativos) de manera colectiva, de modo de generar entre todos los trabajadores
involucrados las propuestas de mejora necesarias.
La lentitud en implementar correctamente las etapas y técnicas del SIMAPRO podría
implicar mediciones no precisas ni objetivas, procesamiento inadecuado y a destiempo
de los resultados obtenidos, lo que no permitiría adoptar decisiones oportunas y provocaría
deficiencias en la realización de las reuniones de retroalimentación. Esto debe ser bien
entendido y aplicado, pues puede inducir a malas interpretaciones o reflexiones como las
de un gerente que expresó que lo único que se lograba con todo ello era “tener mucha
información e indicadores para justificar por qué no se lograban las cosas”.
La resistencia y temor a comunicar es un rasgo bastante característico de las culturas
organizacionales chilenas. Se considera que la información es poder y, por consiguiente,
algunas personas no son dadas a compartirla, para no perder esta ventaja.
Hay que agregar que esta dificultad de entregar o compartir información es complementada
muchas veces por problemas para recibirla, comprenderla o, simplemente, por querer o
no escuchar al otro (puede ser que no estemos muy dispuestos a oír lo que no nos gusta).
Esta actitud de negar la importancia de la comunicación es una gran dificultad para identificar
problemas en una empresa y, peor aún, para solucionarlos a tiempo, lo cual va en la línea
contraria a lo postulado por el SIMAPRO. Por ello, es recomendable transitar desde un
estilo de comunicación unidireccional (que se basa en dar y recibir órdenes, de arriba
hacia abajo) a uno de diálogo social, donde se entregan instrucciones asegurándose de
haber sido claro y bien entendido, a la vez que se generan espacios para una comunicación
bidireccional (de arriba hacia abajo y viceversa) efectiva para aclarar dudas, compartir
buenas prácticas y dar y recibir retroalimentación.
Este estilo de comunicación efectiva ha sido definida a nivel país como una competencia
de empleabilidad, y el SIMAPRO se sustenta en ella.
El tener una mirada a corto plazo se convierte en una resistencia, pues se espera tener
resultados demasiado pronto, sin dar el tiempo necesario a la maduración de la metodología.
La implementación del SIMAPRO en una empresa implica etapas de aprendizaje y
desaprendizaje que exigen tiempo, y fases que no se pueden pasar por alto: aunque se
pueden obtener resultados en el corto plazo, los mayores logros se aprecian cuando se
internaliza y consolida esta metodología por parte de la organización. También, como
muchos sistemas de gestión, requiere una inversión inicial que, a mediano y largo plazo,
retorna significativamente.
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