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sendos monopolios locales. Pero ahora, el santo y seña del día era la «desregulación»,
y las reglas estaban cambiando de la noche a la mañana. Abundaban las oportunidades
para sujetos ambiciosos que quisieran aprovecharse de una situación que pillaba con
las defensas bajas a los tribunales y al Congreso. Los gurús del sector decían que se
había declarado la era del «Oeste salvaje de la energía».
Una de las víctimas de este proceso fue MAIN. Tal como Bruno había
pronosticado, Mac Hall perdió el contacto con la realidad y nadie se atrevió a
decírselo. Paul Priddy nunca acertó a adueñarse del mando y la dirección de MAIN,
además de no acertar a aprovechar los cambios que recorrían como un vendaval el
sector, cometió una serie de errores fatales. Pocos años después del récord de
beneficios marcado por Bruno, MAIN tuvo que abandonar su papel protagonista en el
gangsterismo económico y se vio en serios apuros financieros. Los socios la vendieron
a una de las grandes compañías de ingeniería y construcción que sí supieron jugar con
acierto sus cartas.
En 1980 yo había liquidado mi cartera y me había embolsado treinta dólares por
acción. Unos cuatro años más tarde, los socios remanentes vendieron sus
participaciones por menos de la mitad. Cien años de meritorios servicios terminaban
así con una humillación. Fue triste presenciar la desaparición de esa compañía, pero al
mismo tiempo me sentí justificado por haberme separado de ella en el momento en
que lo hice. La marca MAIN continuó durante algún tiempo bajo los nuevos
propietarios, pero luego desapareció también. La cabecera antaño tan respetada en
muchos países de todo el planeta no tardó en caer en el olvido.
MAIN era un ejemplo de compañía que no supo adaptarse al ambiente cambiante
de la industria energética. En el extremo opuesto del espectro había aparecido otra
compañía que a nosotros, los insiders, nos fascinaba: Enron. Con un crecimiento de
los más rápidos del sector, surgida aparentemente de la nada, en seguida empezó a
hacerse con los contratos más descomunales. A menudo las reuniones de negocios se
inician con un rato de charla ociosa mientras los participantes buscan sus asientos, se
sirven tazas de café y sacan los papeles de los portafolios. En aquellos días, estas
tertulias solían girar alrededor de Enron. Ninguna de las personas ajenas a esta
empresa tenía ni la menor idea de cómo eran posibles los milagros que realizaba. Los
que estaban dentro, simplemente sonreían y callaban. Algunas veces, cuando se les
insistía mucho, hablaban de nuevos planteamientos de gestión, de «financiación
creativa» y de la política de contratar ejecutivos que supieran desenvolverse en los
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