"La Función Pública Nacional y la Integración Regional" - CEFIR

"La Función Pública Nacional y la Integración Regional"
• una falta de pericia técnica específica debido a la naturaleza generalista de los representantes
internacionales de la Dirección General de Relaciones Económicas con el Exterior. Esto a su vez originó
quejas de parte de expertos sectoriales que pensaban que los temas técnicos no podían ser defendidos
eficazmente por generalistas.
Es importante mencionar que esas fricciones internas pueden en gran medida estar relacionadas con
capacidades para coordinar las políticas europeas y que por lo tanto son de naturaleza estructural. Había
personas en este ministerio, al igual que en otros ministerios, que pensaban sin embargo que el
conocimiento era la debilidad más significativa.
A fin de resolver estos problemas europeos, el ministerio tenía básicamente dos alternativas. Podía
fortalecer la posición de la Dirección General de Relaciones Económicas con el Exterior, lo cual significaba
una centralización de las responsabilidades por los asuntos europeos, o podía descentralizar las cuestiones
relativas a la intregración europea. Como los temas europeos afectaban a todas las secciones del
ministerio, el enfoque centralizado ya no fue considerado una opción apropiada. Con el propósito de integrar
los asuntos nacionales y los europeos, la gerencia decidió descentralizar las responsabilidades por los
asuntos europeos. Esta decisión suponía que los funcionarios estarían dispuestos y serían capaces de
incorporar lo relacionado con la integración europea en su labor diaria y que darían igual peso a las políticas
europeas que a las nacionales.
La descentralización, sin embargo, exige que haya conocimientos nuevos. Adicionalmente, generó el riesgo
de incurrir en una fragmentación mayor y hacer que el ministerio se vuelva menos transparente aún. La
descentralización fue por tanto respaldada por dos medidas adicionales: un programa de formación y
desarrollo a gran escala y nuevos mecanismos de coordinación. Los nuevos mecanismos de coordinación
consistieron en: 1) la introducción de un equipo de personas a nivel de los cuadros medios (Reunión de
Europa) y 2) la responsabilidad específica que asumió la alta gerencia por el desarrollo de políticas
generales relativas a Europa (extendiéndose las tareas que correspondían a la reunión del secretario
general con los directores generales). Se esperaba lograr mejoras adicionales gracias a una mejor
cooperación informal entre las direcciones generales.
5. UN ANALISIS DEL PROCESO DE CAMBIO: ¿EN QUE MEDIDA SE HAN ADAPTADO LOS
MECANISMOS DE COORDINACION?
5.1 Antecedentes teóricos: las capacidades de coordinación
Con la finalidad de examinar los mecanismos de coordinación, hay que distinguir los diferentes tipos de
mecanismos de coordinación que se observan. Durante las entrevistas que se llevaron a cabo para este
estudio, los funcionarios a menudo se referían a una ‘mayor’ o ‘menor’ coordinación. De hecho, los
funcionarios frecuentemente querían decir que se necesitaba más coordinación de tipo informal, o sea un
mayor intercambio horizontal de información.
No obstante, es importante hacer una distinción entre los distintos tipos de mecanismos de coordinación
porque algunos son más apropiados que otros para situaciones específicas. La coordinación no es, por lo
tanto, una cuestión de mayor o menor cantidad. Por lo general se puede decir que los entornos más
dinámicos y complejos exigen un mecanismo de coordinación más fuerte que los entornos sencillos y
estables. Cuanto más fuertes sean las diferencias entre los puntos de vista, como ser entre quienes son
responsables dentro de la organización por los asuntos europeos y quienes se ocupan de las políticas
nacionales, mayores deberán ser las capacidades de coordinación intraministerial. Además, una mayor
coordinación puede resultar en un enlentecimiento en el actuar y en una falta de respuesta de la
organización debido a una sobrecarga a nivel de los sistemas de información y de los canales para la toma
de decisiones, ya que puede haber demasiadas unidades administrativas que intervienen en la toma de
decisiones y la alta gerencia se involucra demasiado en decisiones de tipo operativo. Una mayor
coordinación puede, por lo tanto, ser algo ineficiente e ineficaz. En consecuencia, debe hacerse una
distinción entre la cantidad y la calidad de los mecanismos para la coordinación horizontal. Los entornos
complejos y dinámicos no exigen simplemente una mayor coordinación, sino que lo que puede necesitarse
son diferentes tipos de mecanismos de coordinación.
Además, a los fines del presente trabajo, es más oportuno considerar las capacidades de coordinación en
lugar de sólo discutir los procedimientos de coordinación. No estamos sólo interesados en los mecanismos
que el ministerio ha establecido, sino que estos instrumentos prácticos deben ser entendidos en términos de
las capacidades de coordinación. De manera general se pueden distinguir cuatro tipos de mecanismos de
coordinación: la uniformización del trabajo (pautas), la uniformización de las destrezas (formación), la
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