"La Función Pública Nacional y la Integración Regional" - CEFIR

"La Función Pública Nacional y la Integración Regional"
a dos niveles dentro de la organización. Al interior de las direcciones generales debemos veificar si se han
creado o no las capacidades en cuanto a los temas europeos, o sea si se han establecido unidades para
ocuparse de los asuntos europeos, y si se ha agregado o no pericia europea al nivel central, o sea si se ha
constituido una unidad con personal dedicado a los asuntos europeos al nivel de la alta gerencia.
5.1.4 Coordinación horizontal
Los mecanismos de coordinación anteriores tienen en común el hecho que aumentan las capacidades con
que cuentan los funcionarios o las direcciones generales para trabajar independientemente. El aumentar las
destrezas y asegurar la disponibilidad de pericia en temas europeos en las direcciones generales
incrementa su grado de autosuficiencia. El hacer más independientes a las direcciones generales permite
que se satisfaga un gran porcentaje de las necesidades de coordinación, porque puede trabajarse sobre la
mayoría de los temas a ese nivel. Sin embargo, no todas las necesidades de coordinación pueden ser
cubiertas por las direcciones generales individuales. Es necesario en ese caso realizar la gestión de la
interdependencia entre las diversas direcciones generales y por lo tanto hay considerar los mecanismos de
coordinación que existen entre ellas. La coordinación horizontal en particular cobrará gran importancia en un
entorno tan complejo y dinámico como el de la Unión Europea, ya que la organización debe responder a
una enorme cantidad de cambios que a menudo no pueden producirse en forma aislada. Hay que
intercambiar información, deben integrarse distintos puntos de vista de diversas partes del ministerio, hay
que fijar prioridades, solucionar problemas, crear mecanismos para tener una visión global, etc. Esto
requiere especialmente una coordinación de tipo horizontal para que puedan tomarse decisiones en los
escalafones inferiores de la organización sin remitir las dificultades hacia los escalafones jerárquicos
superiores. Si el mecanismo de coordinación horizontal funciona eficazmente, esto también significa que la
gerencia del ministerio puede concentrarse en las cuestiones estratégicas y dejar que los asuntos
operativos queden en manos de los niveles inferiores de la organización.
Para comprender la coordinación horizontal en términos de las capacidades de coordinación es importante
enfatizar que comprende algo más que el intercambio informal y bilateral de información. Las relaciones
informales por lo general no son más que un mecanismo débil para realizar la gestión de la
interdependencia. Para tareas más exigidas, como ser la gestión de las políticas europeas, es imperativo
contar con mecanismos de coordinación más sólidos. Por lo tanto es necesario distinguir entre distintas
capacidades de coordinación horizontal. Los mecanismos identificados en este estudio son: las relaciones
informales (los contactos directos), las funciones de enlace, los grupos de acción, los equipos, la función
integradora, las funciones de vinculación gerencial (10). Más adelante se consideran cada una de estas
capacidades en mayor detalle. Tomadas en conjunto, es posible determinar por medio de un análisis el
grado de flexibilidad o rigidez de los lazos que vinculan a las distintas unidades administrativas dentro de un
ministerio. Los temas que son objeto de controversias requerirán capacidades de coordinación mayores. Es
así que los mecanismos de coordinación forman una escala. Los niveles más elevados de la escala, sin
embargo, no son independientes sino que se basan en la disponibilidad de mecanismos de coordinación a
niveles inferiores. A modo de ejemplo, para que un equipo trabaje de manera eficaz, los mecanismos de
coordinación intraministeriales también deben incluir contactos informales, funciones de enlace y grupos de
acción. Las capacidades de coordinación más elevadas dependen, por lo tanto, no solo de mecanismos a
nivel más elevado, sino del uso simultáneo de diversos mecanismos de coordinación de distinta índole.
1. Contactos informales: La organización formal, basada en la especificación de jerarquías y canales de
comunicación, generalmente no ofrece oportunidades suficientes de intercambio de la información
necesaria para responder con flexibilidad a acontecimientos inesperados. En el caso de situaciones
nuevas, debe pasarse información adicional y se requieren nuevos vínculos. La forma más sencilla y
barata de aunar unidades administrativas es a través del contacto directo entre pares de individuos de
distintas unidades administrativas. Este intercambio horizontal de información evita que las
comunicaciones deban pasar por todos los canales jerárquicos para que la gerencia y los canales de
comunicación formales vean aliviada su carga de trabajo. Consecuentemente, las relaciones informales
allanan el camino y agregan la flexibilidad que requieren las estructuras jerárquicas.
A pesar de que los funcionarios en las entrevistas a menudo parecían considerar que los contactos
informales eran muy positivos, este mecanismo de coordinación horizontal sólo sirve hasta cierto punto.
Algunos de los inconvenientes de los contactos informales son, entre otros, que restan transparencia a
la organización, especialmente en el caso de organizaciones grandes como ser un ministerio, que los
funcionarios no se mantengan sistemáticamente informados y que no aseguran un intercambio
sistemático de la información. Además, los contactos informales ofrecen una base endeble para la
resolución de problemas y para la fijación de prioridades, asimismo, por medio de ellos se puede
transmitir información, pero cuando surgen diferencias de opinión, no hay un medio para superarlas.
2. Funciones de enlace: Cuando circulan grandes cantidades de información en una organización, puede
aumentarse la eficiencia introduciendo puestos para personal de enlace. Con ello se evita que los
expertos deban bregar con procesos y políticas dentro de la organización y hacen que la organización
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