"La Función Pública Nacional y la Integración Regional" - CEFIR

"La Función Pública Nacional y la Integración Regional"
Durante dicho período, el ministerio invirtió una cantidad considerable de tiempo y dinero con la finalidad de
mejorar la calidad de la organización para estar en condiciones de corregir los problemas europeos que se
habían hecho evidentes a comienzos de la década del noventa. Estos problemas pueden interpretarse
como síntomas de una falta de adecuación entre la gestión interna del ministerio y lo que requería la
integración europea, y sirven de punto de referencia para ver si los cambios estructurales han producido
una mejor adecuación. Los cambios estaban orientados a la descentralización de las responsabilidades
europeas, complementados con la creación de nuevas capacidades de coordinación y un programa de
capacitación y desarrollo a gran escala. La meta del proceso de europeización era la de hacer que la
política europea fuera parte integral del trabajo de los funcionarios, a la vez que se aseguraba la
coordinación cuando fuera necesaria.
El análisis se concentró en los ajustes en los mecanismos de coordinación. Se han estudiado cuatro tipos
de mecanismos de coordinación: la uniformización de los resultados, las destrezas (formación), la
uniformización de las reglas y los mecanismos de coordinación horizontal. Como cualquier organización se
sirve de cada una de estas formas, se puede suponer que el ministerio ha mejorado el nivel de sus
capacidades de coordinación en esos cuatros rubros. Sin embargo, en el transcurso del estudio, el tema de
la formación parecía ser menos relevante. Al examinar los cambios estructurales, también se analizaron los
cambios en el comportamiento del ministerio ante los temas europeos, es decir, si se habían erradicado los
problemas europeos.
El análisis de las adaptaciones en la uniformización de los resultados se concetró en las capacidades
creadas a nivel de las direcciones generales para trabajar independientemente dentro de las órbitas
europeas que le corresponden, o sea la disponibilidad de unidades administrativas internacionales, y a nivel
de la alta gerencia, es decir si se había creado una unidad con personal dedicado a los asuntos europeos.
Aunque las direcciones generales han adquirido una mayor autosuficiencia, sus capacidades en cuestiones
europeas no se han fortalecido de manera significativa. Sólo dos de las cuatro direcciones generales han
creado divisiones internacionales, pero incluso estas unidades administrativas no han sido dotadas del
equipo suficiente para dar a los temas europeos una relevancia fuerte. Existe, por lo tanto, una brecha en
cuanto a la pericia sobre asuntos europeos a nivel de las direcciones generales. El hacer que estas sean
más autosuficientes en cuanto a los temas europeos, no obstante, también requiere que la gerencia del
ministerio le proporcione elementos para fijar objetivos, controlar el desempeño, resolver problemas y
bregar con las cuestiones estratégicas. La descentralización se concentró en hacer que las direcciones
generales gozaran de una mayor autosuficiencia, pero ésta medida no ha sido complementada con el
desarrollo de la pericia europea requerida a ambos niveles. Consecuentemente, la descentralización puede
incluso haber debilitado, en lugar de consolidar, las capacidades del ministerio en asuntos europeos. Antes
de la descentralización, había una dirección general que era responsable por lo atinente a la integración
europea, pero al bajar las responsabilidades a escalafones inferiores, se diluyó el tratamiento de los asuntos
europeos dentro del ministerio.
La descentralización por la cual se atribuyen responsabilidades sobre los asuntos europeos a las
direcciones generales es una forma de mejorar el nivel de las capacidades de coordinación. Sin embargo, la
descentralización disemina las responsabilidades a todo lo ancho de la organización de manera tal que la
gestión interna se vuelve aún más difícil. Por lo tanto, las adaptaciones que se emprendieron con respecto a
las capacidades de coordinación horizontal que tiene el ministerio para hacer la gestión de la
interdependencia entre las direcciones generales constituyó una parte importante del presente estudio. Los
mecanismos de coordinación horizontal parecían ser particularmente importantes debido a la renuencia que
aún existe para encarar la coordinación, por el principio de no intervención, y la integración europea en sí.
Los cuadros 3 y 4 mostraron que, en términos de coordinación horizontal, el ministerio ha evolucionado,
pasando de ser un ministerio caracterizado por la separación de tareas, es decir una organización divisional,
a ser una organización que tiene un elevado nivel de coordinación informal. Aunque esa articulación de los
mecanismos de coordinación lateral ha sido creada y parece funcionar eficazmente en la mayoría de los
casos, los mecanismos informales de coordinación no son suficientes para ocuparse de los problemas
europeos, para vincular temas ni para fijar prioridades. La gestión de las políticas europeas aparentemente
exige capacidades de coordinación horizontal más fuertes de lo previsto inicialmente. Una de las principales
debilidades en la adaptación de una capacidad de coordinación de esta índole es la ausencia de funciones
gerenciales, es decir de funcionarios a nivel de los altos gerentes, con autoridad para supervisar y controlar
cómo operan las direcciones generales dentro de sus entornos europeos. Adicionalmente, las adaptaciones
en cuanto a la coordinación horizontal se han concentrado en la fase del Consejo. Existen pocas
capacidades de coordinación durante las fases iniciales y otras que permitan controlar la forma cómo las
cuestiones europeas se incorporan en la tarea diaria de los funcionarios.
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