Revista UNINPAHU No 9

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94 Pp 81 - 98. Nº 9, octubre de 2013 Desarrollo del talento humano Evaluación del desempeño Aprendizaje organizacional Educación, formación y aprendizaje Valoración de cargos y salarios % 81,8 77,3 86,4 45,5 Competencias específicas: Desarrollo del talento humano Cultura organizacional Inducción, entrenamiento y capacitación Clima organizacional 77,3 81,8 77,3 Evaluación del desempeño Aprendizaje organizacional Educación, formación y aprendizaje Valoración de cargos y salarios Cultura organizacional Inducción, entrenamiento y capacitación Clima organizacional Figura 13. Competencias específicas: Desarrollo del talento humano Fuente: Construcción de los autores Integración, retención y organización % Planes e incentivos. 40,9 Competencias específicas: Integración, retención y organización Planear y ubicar el flujo de recursos humanos Inventario de habilidades del personal 63,6 50,0 Perfiles de cargos 68,2 Sueldos, salarios y prestaciones sociales. Reclutamiento, selección y contratación 45,5 72,7 Relaciones laborales 81,8 Higiene y seguridad en el trabajo 81,8 Planes e incentivos Planear y ubicar el flujo ... Inventario de habilidades ... Perfiles de cargos ... Sueldos, salarios y ... Reclutamiento, selección y ... Relaciones laborales Higiene y seguridad ... Figura 14. Competencias Específicas Planeación y Organización Fuente: Construcción de los autores
Martha Lucía Moya Pardo - Juan Carlos Mancilla Laguna Perfil por competencias del administrador del talento humano 95 contratación de este tecnólogo era la experticia en esta competencia para el desarrollo de la nómina. Finalmente, diseñar y aplicar planes e incentivos, con 40,9%, estadística que es reafirmada en el apartado anterior, al no considerar como función específica identificar y determinar la valoración de cargos y salarios. 7. Consideraciones Finales Las empresas de servicio de la ciudad de Bogotá, objeto de estudio, establecen que las competencias laborales de los tecnólogos de administración del talento humano, que ellos requieren, se enmarcan en la clasificación establecida para las nucleares en Cabanillas, Hamel y Prahalad (1994 y 1990 citados en Fernández, 2005); las comunicativas de acuerdo con el Ministerio de Educación Nacional (2006) y Moya (2008); las genéricas y específicas por Alles (2008) y Vargas (2000). Es necesario aclarar, que realizando el análisis de las competencias específicas se presenta imprecisión, puesto que generalmente se confunden con las funciones de cargo. En cuanto a las competencias básicas sobresalen el pensamiento conceptual y analítico, así como las habilidades comunicativas. Sin embargo, se desconoce la importancia del pensamiento estratégico y crítico. Es llamativo que los encuestados califiquen la competencia comunicativa con un porcentaje tan alto y no tengan en cuenta la modalidad de contacto, que Alles (2008) define como la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. En cuanto a la competencia cognitiva, los encuestados no se le dieron importancia a la capacidad de gestionar el conocimiento, específicamente a la habilidad de aprender, ampliar, transmitir y compartir conocimiento y olvidaron que es un valor agregado que da competitividad. Desde el punto de vista de las competencias genéricas resaltan la sencillez, colaboración, adaptabilidad, conciencia organizacional, capacidad de planificación y organización, empoderamiento y trabajo en equipo; sin embargo, habilidades como la iniciativa e innovación, orientación al cliente y al resultado, resolución de problemas, calidad del trabajo, capacidad de diagnóstico y empoderamiento, no se tienen en cuenta. Se puede apreciar que las empresas encuestadas consideran que los tecnólogos de talento humano poseen las competencias específicas necesarias para desarrollar procesos de gestión y control, desarrollo del talento humano, integración, retención y organización. La clara identificación de las competencias de los candidatos a los diferentes puestos de trabajo, facilitará el adecuado levantamiento de perfiles de cargos, que permitirá la selección de personal más idóneo. De acuerdo con los resultados de la investigación, los autores proponen la clasificación de competencias para los Administradores del Talento Humano representada en la figura 15. Figura 15. Competencias nucleares Fuente: Construcción de los autores 2013 Desde el punto de vista de la competencia nuclear, los autores consideran que la competencia que les permitiría una marca distintiva de otros profesionales y áreas de trabajo, sería en primer lugar, la referente al desarrollo del capital humano, entendida como la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores, con el fin de definir e implementar acciones para mejorar la formación y el desarrollo de las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización, adoptando un rol de facilitador y guía. De igual forma, fomentar el aprendizaje y desarrollo de los colaboradores para que articulen las potencialidades y necesidades individuales con las de la organización; para optimizar la calidad
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