la nuova leadership - Asam

compensazione al Big Business.
Ma anche se l’azienda statunitense del futuro non
avesse mai più esercitato lo stesso potere che
aveva nell’era dei pirati, essa non era neanche
soggiogata al governo o al lavoro;
fondamentalmente, gli americani continuarono
ad avere fiducia nell’impresa privata, anche
attraverso il trauma della Grande Depressione degli
anni Trenta.
Fino ad oggi, in America, gli affari e il governo
hanno mantenuto un rapporto essenzialmente
antagonista caratterizzato, secondo James Q.
Wilson - professore emerito di scienze politiche all’
University of California a Los Angeles -, da una
“tensione inquietante tra la contrattazione e la
lotta,tra il rispetto e l’ostilità,impossibile da ritrovare
in una qualsivoglia altra nazione industriale”.
In Europa e in Asia, la tendenza delle aziende è
stata quella di avere un rapporto più collaborativo
con l’ente statale, anche a costo di essere
subordinate alla politica economica pubblica.
Certo, l’ “Azienda America” è stata costretta ad
agire come un canale in cui scorrevano indennità
sanitarie e pensionistiche ma il suo impegno sociale
non è mai dovuto andare oltre il mantenimento
della “piena” occupazione; le imprese statunitensi
sono rimaste relativamente più autonome rispetto
alle loro controparti d’oltre oceano nel perseguire
i propri obiettivi privati.
Tale flessibilità divenne critica allorquando
l’ambiente in cui operavano le imprese si fece
progressivamente più veloce e più complicato;
l’azienda, però, rimase al passo, sviluppando
strategie sempre più elaborate e strutture di
management sempre più complesse per realizzarle
- il grande salto evolutivo fu l’impresa
“multidivisionale”, così come simboleggiata dalla
General Motors Corp. sotto la guida di Alfred P.
Sloan,che gestì il gigante automobilistico dal 1923
al 1956; anche il più grande trust industriale di fine
secolo era composto di aziende monoprodotto
strettamente controllate da un organico di top
manager assai ridotto.
RITORNO AL FUTURO
Naturalmente, la struttura multidivisionale del
management e le sue applicazioni derivate - la
multinazionale, la conglomerata, l’azienda per il
commercio elettronico - non garantiscono in sé il
successo: le imprese devono essere gestite e i
manager commettono errori.
Sotto la superficie - l’apparente invincibilità
dell’azienda americana degli anni Cinquanta e
Sessanta - l’arroganza e la compiacenza stavano
erodendo le fondamenta di molti settori di base e,
quando l’età dell’oro americana - quella della
prosperità postbellica - si concluse, negli anni
Settanta,con una rampante instabilità economica,
gli errori di gestione vennero tutti alla luce; l’impatto
di tali sovvertimenti venne tra l’altro accentuato
dalla rinascita della competizione straniera: il
risultato fu che molte aziende statunitensi dagli
orizzonti ristretti si eclissarono o furono portate al
fallimento.
Essenzialmente,però,l’azienda americana si salvò
- e questo quando Wall Street smise di imporre
obbligatoriamente al cervello manageriale
l’imprinting della nuova formula magica:
“massimizzare il valore per gli azionisti”.
PIU’ DINAMISMO. Dal 1910 in poi il potere e
l’influenza all’interno dell’azienda si spostarono
dagli azionisti e dai membri dei consigli
d’amministrazione ai manager, in quanto la
proprietà si disperse sempre più nel mercato
azionario.
Comunque, le catastrofi imprenditoriali degli anni
Settanta e dell’inizio degli anni Ottanta irrigidirono
i grandi investitori istituzionali ed ispirarono i finanzieri
CRISI ENERGETICA
Razionamento nel 1974.
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