la nuova leadership - Asam

LA NUOVA LEADERSHIP
Al contrario, un team di giovani consulenti
americani di Monitor Group di Boston portò a
termine il grosso del lavoro in meno di due anni.
Chi era il capo? Nessuno; “eravamo un team di pari
grado” dice Joseph Babiec - coordinatore del
progetto per Monitor - “non importava chi fosse
stato di più a Bermuda. Io lavoravo per te, poi tu
lavoravi per me. Probabilmente doveva essere
molto frastornante per il cliente”.
Frastornante ma gratificante. In breve tempo
Monitor riuscì a far firmare gli accordi di lavoro
senza scioperi o costosi arbitrati, attrasse nuovi
investimenti per gli hotel che languivano e guardò
il numero dei clienti (crocieristi) aumentare senza
precedenti.
Come fece Monitor a conseguire risultati in così
poco tempo da una struttura organizzativa
apparentemente caotica?
Il progetto Bermuda era un caso di studio di un
movimento intellettuale che sta sconvolgendo le
organizzazioni negli Stati Uniti, in Giappone e in
Europa.
Definito “management della conoscenza”, la sua
dottrina sostiene che le abilità umane, le
competenze e i rapporti sono le risorse più preziose
di un’impresa.
Non di rado, tali risorse giacciono aggrovigliate
nella burocrazia manageriale e quando si presenta
una nuova sfida,si fa avanti il manager non adatto,
mentre il vero esperto neppure ne sente parlare.
Per eliminare la burocrazia, imprese come Monitor
contano su un nuovo tipo di dirigente - un direttore
della conoscenza [CKO] -, una persona che ha
forte influenza nell’abbattere le gerarchie, dare
libero sfogo al sapere e alle abilità dello staff ed
incanalare questi beni in rete o sul Web.
Nel caso di Monitor, il processo ha scatenato un
fiume di servizi innovativi, incluso uno spin-off
aziendale che si dedica a svolgere servizi di
consulenza sulla competitività niente meno che ad
intere nazioni.
“E’ un modo di guardare a ciò che le persone
sanno o hanno la necessità di sapere, a come
usano il sapere,a come lo vendono”dice Lawrence
Prusak - il guru della conoscenza di IBM - “le imprese
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“CHIEF
OF
KNOWLEDGE”
nel futuro o capiranno questo messaggio o
scompariranno”.
AFFERRARE IL SAPERE. Le aziende si sono
aggrappate al management della conoscenza
come ad un gommone di salvataggio.
In una recente analisi del Conference Board su
200 dirigenti di 158 grosse multinazionali, si rileva
che l’80% ha affermato di avere già attuato progetti
di management della conoscenza in azienda e
molti hanno già designato CKO o arruolato
consulenti del settore.
Secondo International Data Corp. di Framingham
(Massachusetts) nel 1999 i consulenti hanno
guadagnato globalmente 1,8 bilioni di dollari per
interventi professionali di gestione della conoscenza
ed entro il 2003 la società stima che la cifra
dovrebbe superare gli 8 bilioni di dollari, senza
considerare i programmi relativi al settore di
software-suite di e-business.
I consulenti stessi stanno investendo capitali per
riqualificarsi.
KPMG ha speso ben più di 100 milioni di dollari in
processi e sistemi informativi per riuscire a
impadronirsi della conoscenza dei propri esperti.
McKinsey, Andersen, Boston Consulting e Scient di
San Francisco - un’azienda in fase di avviamento
di due anni - hanno impiegato alcuni dei database
interni più sofisticati e costosi al mondo per sfruttare
la possibilità del Web di attivare collegamenti
ipertestuali nei documenti, nei casi di studio, nelle
comunicazioni interne e nei notiziari,condividendo
l’obiettivo di riuscire a cogliere al meglio il sapere,
in modo che su esso si potesse poi far leva nell’intera
organizzazione.
Attuare tutto ciò sembra abbastanza semplice
ma, come stanno scoprendo i manager della
conoscenza, il processo implica modifiche
comportamentali tanto profonde quanto quelle
scatenate dalla psicoterapia nella Vienna del finde-siècle.
Il dilemma è: i progetti intellettuali ampi e complessi
- ad esempio, la creazione di una rete di trading
globale o il rivitalizzare un intero settore, come il
turismo a Bermuda - dipendono dalla
collaborazione,però le grandi idee provengono da
individui eccezionali che generalmente non sono
portati al lavoro in team.
Frequentemente, i membri più ambiziosi dello staff
- chiamiamoli “le aquile”- hanno pochi incentivi per
condividere la competenza: “è difficile far volare
le aquile in formazione” nota C.K. Prahalad,