la nuova leadership - Asam

LA NUOVA LEADERSHIP
l’Asia è il centro dell’innovazione e della produzione
di elettronica di consumo e poiché “i sistemi audio
in Europa lottavano con gli alti costi ivi presenti
rimanendo lontani dal mercato che stava
definendo le tendenze”spiega Oosterveld,il quale
aggiunge che “lo spostamento ci ha dato una
grande spinta”.
L’approccio corretto dipende in parte anche dal
prodotto.Con l’emergere di una cultura mondiale
del consumo,i commerciali stanno scoprendo che
devono attivarsi per una migliore risposta alle
preferenze locali.
Coca Cola Co., ad esempio, era solita controllare
rigidamente i propri prodotti dalla sede centrale
di Atlanta. I manager hanno però scoperto che in
alcuni mercati i consumatori hanno sete non
solamente di Coca Cola, di Diet Coke o di Sprite,
quindi l’azienda ha dato carta bianca ai manager
locali: la divisione turca,ad esempio,sta lanciando
una bevanda al gusto di pera mentre quella
tedesca sta tentando con una Fanta al sapore di
bacche.
Se tale diversità è accettabile per le bevande,
iper-personalizzare articoli già costosi può
effettivamente aggiungere troppi oneri.
Quando GE Medical Systems di General Electric Co.
trasferì le responsabilità globali ai product manager,
ebbe uno shock: questi dirigenti,cui veniva affidata
la responsabilità mondiale di tutto - dalla
progettazione del prodotto al marketing -,
scoprirono che la GE stava localizzando troppo i
suoi prodotti di topografia medica. I manager,
ossessionati dai rivali locali, stavano progettando
e producendo articoli simili per mercati differenti -
una costosa e sprecata duplicazione dello sforzo.
“Il manager giapponese decise ‘Io voglio fare
questo prodotto perché sono in competizione con
la Toshiba’“ sostiene Yoshiaki Fujimori, presidente e
CEO di GE Medical Systems Asia Ltd.
IMPOLLINAZIONE INCROCIATA. Ma GE,come Coca
28
IL VERORISULTATO
DEI MANAGER MODERNI
STA NELL’ESSERE IN GRADO
DI AFFERRARE AL VOLO
UNA GRANDE IDEA
IN UNA PARTE DEL LORO IMPERO E
DI FARVI LEVA
NEL MONDO.
Cola, si accorse che le operazioni locali avevano
ancora molto da offrire,così esaminò i propri clienti
ospedalieri mondiali e poi impiegò le informazioni
raccolte per progettare singoli prodotti globali.Nel
1999, GE portò sul mercato i frutti del suo sforzo
globale - un nuovo scanner per la tomografia
computerizzata - ad un prezzo ragionevole - al di
sotto di 500.000 dollari -: l’azienda si aspetta di
venderne 500 entro la fine del 2000, con un lancio
molto rapido; già solamente in Asia, le vendite
sono il doppio rispetto a quanto ci si aspettasse.
Il vero risultato dei manager globali sta nell’essere
in grado di afferrare al volo una grande idea in una
parte del loro impero e farvi leva nel mondo.
I manager della produzione di circuiti integrati per
ST Microelectronics in Malesia hanno recentemente
escogitato un modo per ridurre drasticamente il
tempo di assemblaggio di alcuni chip - da cinque
giorni a cinque ore - e ora l’azienda ha intenzione
di trasferire la medesima tecnica al suo impianto
in Marocco.
Tale impollinazione incrociata sarebbe stata
impensabile anche solamente un decennio fa,
quando il know how produttivo proveniva dal
centro, ma ora non è più così: “tutto ciò è stato
naturale in Malesia - dover effettuare una scelta
simile nella sede europea della Ricerca e Sviluppo
avrebbe richiesto più tempo” dice Pistorio.
Proprio così.I mercati globali divengono sempre più
trampolini di lancio per nuovi approcci al modo in
cui opera un’azienda.
Spaventoso? Certamente, ma sicuramente
consente di vincere piuttosto che rimanere ancorati
al quartier generale del proprio paese.
Con Kerry Capell a Londra, Pamela L. Moore a
Greenwich (Connecticut) e Peter Burrows a San
Mateo.