la nuova leadership - Asam

Ogni prodotto o servizio viene realizzato attraverso
una catena di operazioni con valore aggiunto.
Posso dare in outsourcing ad un fornitore parte
della mia attività se vengono soddisfatte tre
condizioni: devo conoscere le caratteristiche da
specificare,la tecnologia per misurarle deve essere
credibile ed accessibile e,se ha luogo una qualsiasi
variazione in ciò che il fornitore mi consegna, ho
la necessità di sapere come essa interagirà con gli
altri elementi del sistema, in modo che il suo
inserimento nella mia catena di valore aggiunto
abbia un effetto prevedibile.
Gli economisti usano un termine poco tecnico per
questa condizione: informazione perfetta. Le
organizzazioni flessibili e virtuali che i visionari vedono
dominare i mercati del ventunesimo secolo,
agiscono in effetti in tal modo - ma solamente
quando ci sono informazioni necessarie e sufficienti
per permettere ai mercati di lavorare.
Comunque, ci sono innumerevoli situazioni in cui
tutto ciò non può avvenire, in particolare quando
emergono delle tecnologie veramente innovative.
Prendiamo,ad esempio,lo sviluppo,perseguito da
IBM, di testine di registrazione per unità disco in
materiale magneto-resistivo - esse possono
aumentare di 10 volte la capacità di
immagazzinamento dati, sebbene raggiungere
tale risultato non sia un’impresa da poco.
Un produttore di unità disco non può
semplicemente affidare la preparazione di tali
testine in outsourcing e poi inserirle in un prodotto
progettato convenzionalmente, poiché, se esse
vengono incorporate, devono essere modificati
sia l’unità disco che una dozzina di altri elementi.
La tecnologia magneto-resistiva non è ancora
conosciuta in misura così dettagliata e profonda
da permettere agli ingeneri di specificare al
fornitore quali siano i suoi attributi più critici; inoltre
non si è ancora perfettamente capito come
cambiamenti nella progettazione ne determinino
le specifiche produttive o come sottili modifiche dei
metodi di produzione ne influenzino la performance
finale. Quindi IBM deve produrre tali device
all’interno.
PENDOLO. D’altra parte, anche macchinari non
adeguati per prestazioni estreme possono essere
prodotti con maggior efficienza in un modello non
integrato, come avviene, ad esempio, nel sistema
reso popolare da Dell Computer Corp..
Cisco Systems Inc., che sfruttò l’architettura
modulare dei suoi router per aggredire alle
fondamenta il business dei commutatori per le
telecomunicazioni,ha stabilito per molti lo standard
di un’azienda della New Economy. Diede
efficacemente in outsourcing ai fornitori gran parte
L’ECOSISTEMA AZIENDALE
della sua produzione. Affidò quasi interamente lo
sviluppo dei suoi nuovi prodotti ad imprese che
poi vennero acquisite.
Quando,però,si è spostata in segmenti di mercato
che richiedono il miglior livello di performance
possibile - in particolare quella delle reti ottiche -
Cisco è stata costretta ad integrarsi ed effettuare
internamente non poche delle sue attività di
progettazione e produzione: i suoi concorrenti
stanno scoprendo ora che devono diventare meno
virtuali per competere.
Allo stesso modo, negli anni Ottanta, il business del
software per personal computer fu rappresentato
da aziende specializzate che sfornavano prodotti
facilmente compatibili con le interfacce standard
definite dall’MS-DOS di Microsoft Corp..
Quando però i bisogni dei clienti cambiarono -
quando emerse, ad esempio, la speranza di poter
inserire dei file grafici in documenti di testo - il
pendolo del vantaggio competitivo oscillò verso
l’integrazione: tra i programmi che erano sul
mercato non era infatti disponibile uno standard
che definisse la modalità di integrazione tra queste
nuove possibilità e le interfacce preesistenti.
Microsoft reagì integrando il proprio sistema
operativo Windows nella suite applicativa “Office”,
con il risultato che aziende a limitato raggio
commerciale - WordPerfect, Lotus e Harvard
Graphics - scomparvero.
Ora che i prodotti Microsoft forniscono più funzioni
di quante i clienti ne riescano ad usare si ha
comunque la sensazione che il pendolo del
vantaggio competitivo stia ritornando indietro,
nella direzione di imprese non integrate ed
orientate verso nicchie più ristrette.
Prosperare quando il pendolo del vantaggio
competitivo oscilla tra l’integrazione e la nonintegrazione
non è semplice; però, se manager
accorti definiscono accuratamente ciò che deve
essere fatto, si può essere molto efficaci.
Non saranno né i proclami dei guru del
management né le sentenze del Dipartimento di
Giustizia a determinare il modo in cui devono essere
organizzate le aziende; al contrario,tutto ciò verrà
rielaborato nel momento in cui il progresso
interagirà con le necessità,in continua evoluzione,
dei clienti: quando la performance di un prodotto
o di un servizio sarà più che “abbastanza buona”
- quando, cioè, le aziende dovranno competere
sulla base della velocità,della flessibilità e dei costi
- le imprese meno integrate avranno il sopravvento,
ma quando la performance non sarà ancora in
grado di soddisfare i bisogni della clientela, allora,
saranno le aziende integrate ad avere un
vantaggio, anche nel ventunesimo secolo.
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